Дехто вважає, що робота в банку нерозривно пов’язана зі складною ієрархією та заплутаними бюрократичними процесами. Проте у випадку «Райффайзен Банку» – це стереотип. Банк відмовився від традиційної організаційної структури, вибравши натомість гнучку Agile-модель, яка допомагає ефективно створювати нові диджитал-продукти.
У партнерському тексті з «Райфом» розповідаємо, як вдалося здійснити революційну трансформацію ІТ-департаментів, як це впливає на робочі процеси команди та чому айтівці із задоволенням працюють у фінтех-сфері.
Зміст
«Райффайзен Банк» розпочав цифрову трансформацію 2021 року із приходом нового CІO Енкелейда Зотая. Менеджмент вирішив змінити підходи до розробки продуктів, адже чинна модель роботи IT-відділу вже не відповідала вимогам ринку й очікуванням клієнтів. З листопада 2024 року шлях цифрової трансформації «Райфу» продовжує нова СІО Юлія Старокожева.
«Це своєрідний маніфест майбутнього “Райфу”: взаємодія клієнта з банком має бути легкою, простою та інтуїтивно зрозумілою», – пояснюють у компанії.
Зміна підходів до розробки продуктів вимагала перегляду принципів їх створення у першу чергу. Як результат, IT-фахівці та бізнес об’єднались у команди для спільної розробки продуктів за новими підходами.
У «Райфі» згадують, що найскладнішим у процесі трансформації була робота з людьми. Зазвичай далеко не всі люблять зміни та готові до них.
«Зберігати статус-кво завжди комфортніше, адже наявні процеси зрозумілі і звичні. Натомість необхідність змінювати водночас і зони відповідальності, і процеси, і підходи, і модель взаємодії викликає занепокоєння через складність і масштабність таких змін. Оскільки саме люди здійснюють усі трансформації, то, щоб змінити ставлення, потрібен був час», – пояснює Яна Борт, керівниця напрямку IT-стратегії та Agile-трансформації.
Вона додає, що процес трансформації в «Райффайзен Банку» триває, але найбільш фундаментальні зміни вже впровадили й успішно інтегрували в роботу.
Цифрова трансформація «Райффайзен Банку» відбувалася у два етапи починаючи з 2021 року. З того моменту кількість айтівців у «Райфі» зросла з 500 до 900 співробітників. Наразі IT-департамент складається з 10 підрозділів, з яких вісім безпосередньо розробляють цифрові продукти.
Першим кроком трансформації стало впровадження доменів – бізнес-зон, навколо яких об’єдналися IT-фахівці та бізнес-фахівці банку.
У 2023–2024 роках банк здійснив наступний крок у своїй трансформації, створивши трайби – об’єднання навколо потреб клієнтів. Трайби складаються із самостійних кросфункціональних команд, до яких входять IT-фахівці, бізнес-фахівці, маркетологи та інші професіонали, які впливають на створення якісних диджитал-продуктів. Основне завдання – доставляти цінність клієнтам часто та в найефективніший спосіб.
«Якщо раніше наш time-to-market міг вимірюватися роками, то зараз ми щомісяця випускаємо нові релізи в мобільному застосунку MyRaif. Кожні три місяці надаємо оновлення нашим корпоративним клієнтам. Час виведення продуктів на ринок суттєво скоротився», – пояснює керівниця напряму IT-стратегії та Agile-трансформації.
У роботі команда використовує сучасні інструменти й методології, зокрема, штучний інтелект і Scrum, Kanban, а також машинне навчання. Корпоративний ChatGPT доступний усім працівникам та інтегрований у технічні й бізнес-процеси, а GitHub Copilot допомагає ІТ-фахівцям у розробці.
«Наш головний фокус зараз – забезпечити базові, але критично важливі функції в нашому мобільному застосунку. Ми ще не впровадили революційних функцій, але значно поліпшили ключові сервіси, які мають найбільше значення для клієнтів», – розповідає керівниця напряму IT-стратегії та Agile-трансформації.
Новий мобільний банкінг MyRaif довелося створити через те, що попередня версія була застарілою та не відповідала сучасним потребам бізнесу й очікуваному навантаженню. Коли збільшувалась кількість клієнтів – попередня версія банкінгу не витримала такого навантаження на систему.
Основним викликом стало те, що в команди «Райфу» до 2021 року не було досвіду в розробці мобільних банкінгів.
«Банк взяв розробку у свої руки. Це вимагало перебудови процесів, впровадження мікросервісної архітектури, продуктового мислення та нових підходів до дизайну. Ми мали оновити застарілі системи, щоб процеси були швидкими, а інформація оновлювалась у реальному часі», – пояснює директор департаменту ІТ-розвитку цифрових каналів продажів і взаємодії із клієнтами Кирило Бірюк.
Банк провів плавну міграцію клієнтів з наявного Raiffeisen Online до нового застосунку MyRaif, інтегруючи користувацькі сценарії між обома системами під час перехідного періоду. Це зберегло безперервність сервісів і дозволило поступово впроваджувати нові функції в MyRaif.
А ще банк використовує підхід Design First і тестує кожен сценарій разом із клієнтами.
«Найактивніших клієнтів ми запрошуємо до програми бета-тестування, де вони отримують оновлення частіше та можуть надавати коментарі продуктовим командам. Вони допомагають поліпшувати продукт ще до його повного запуску», – зазначає Кирило Бірюк.
MyRaif оновлюють щомісяця, а до кінця року планують впровадити майже всі функції, які найчастіше використовують. У майбутньому платформа розшириться, у тому числі міститиме функції для ФОП та сімейного банкінгу.
У MyRaif підкреслюють, що культура прямого спілкування із клієнтом є надважливою.
«Ми робимо все, щоб продакт-оунери та команди були відкритими до діалогу із клієнтами й активно залучалися до нього. Під час спілкування з користувачами банкінгу команди перевіряють гіпотези й тестують прототипи», – додають у компанії.
Це дозволяє отримати зворотний зв’язок і визначити, який варіант продукту найзручніший або який інтерфейс найкраще відповідає потребам користувачів MyRaif. Завдяки такій співпраці створюваний мобільний банкінг є ефективним та інтуїтивно зрозумілим.
Але недостатньо спілкуватися лише із зовнішніми клієнтами банкінгу. Важливо, щоб кожен працівник банку розумів, як його робота впливає на досягнення цілей банку. Для цього в «Райфі» проводять демодні, де команди презентують продукти, які створюють, та отримують зворотний зв’язок від колег. Такі зустрічі допомагають усім перебувати в єдиному інформаційному полі та бути обізнаними щодо роботи інших команд.
Новий формат роботи допоміг командам краще розуміти потреби клієнтів і швидше доставляти цінність. Суттєве зменшення ієрархічних структур і залежностей між командами, системами та департаментами зробило процеси ефективнішими. Ця оптимізація триває і досі.
Також з командами і трайбами працюють Agile-коучі. Їхнє основне завдання – допомагати командам частіше доставляти цінність для клієнтів.
«Ми постійно наголошуємо на важливості Agile-цінностей у нашій команді, – пояснює Яна Борт, – ключовими для нас є фокус, відданість, відкритість, повага і сміливість. Це не просто красиві слова, а основа нашої щоденної роботи».
У «Райфі» переконані, що без чітко визначених цінностей неможливо досягти високих результатів. Саме тому процес їхнього формування був відкритим і демократичним: список цінностей розробили не за зачиненими дверима топменеджменту, а під час серії відкритих воркшопів, у яких брали участь як керівництво банку, так і його співробітники.
У «Райфі» створили цілу систему професійного розвитку для персонального зростання співробітників IT-команди. Тому для кожного айтівця тут складають індивідуальний план.
«Кожен керівник, розуміючи потенціал і прагнення свого співробітника, розробляє для нього персональний план зростання. Він має конкретні кроки та цілі – як технічні навички, так і soft skills, які необхідно розвинути для переходу на наступний кар’єрний рівень», – розказує керівниця Agile-напряму.
Такий підхід дозволяє кожному чітко бачити свій шлях і розуміти, які компетенції потрібно вдосконалити, щоб досягнути кар’єрних цілей.
Банк покриває витрати на навчання співробітників. «Ми вважаємо, що розвиток співробітників – це ключ до розвитку всієї компанії», – додають у «Райфі».
Особливістю підходу є легкий доступ до навчальних ресурсів. «Райф» організовує різноманітні тренінги, у тому числі внутрішні з Agile, Scrum, Lean, Kanban, а також співпрацю із зовнішніми освітніми партнерами. «Наші працівники можуть без зайвих бюрократичних процедур отримати необхідне навчання», – пояснює IT HR Lead Альона Бондаренко.
Щобільше, керівництво банку активно підтримує ініціативу співробітників щодо постійного розвитку та підвищення кваліфікації. Для цього створюють усі умови: організовують професійні тренінги, надають доступ до навчальних платформ, проводять внутрішні воркшопи і програми обміну досвідом.
Також у компанії є понад 15 професійних клубів за інтересами – AI-ком’юніті, Data-ком’юніті, Raif Reading Club, Payments Domain Cafe тощо, які теж допомагають розвиватися.
Банк продовжує наймати нових фахівців. Здебільшого в командах потрібні розробники.
«Ми шукаємо людей, готових брати на себе ініціативу. Одна з головних цінностей банку – це ownership. Це не лише про відповідальність, а й про готовність брати на себе повну відповідальність за процес від початку до кінця. Нам потрібні люди, які не бояться викликів, готові навчатися та адаптуватися до нашої культури», – розказує Альона Бондаренко, IT HR Lead банку.
Процес найму ІТ-фахівців у «Райффайзен Банку» містить комплексне оцінювання як hard-, так і soft-скілів кандидатів. Але, коли мова йде про залучення до команди Agile-коучів, процедура відбору трохи змінюється.
Перший етап передбачає інтерв’ю із двома досвідченими Agile-коучами з команди банку. Це дозволяє оцінити не лише професійні компетенції кандидата, а і його розуміння принципів Agile і відданість їм. Якщо кандидат успішно проходить перший етап, його запрошують на друге інтерв’ю, де він зустрічається з усією командою. Вона і приймає фінальне рішення.
До ІТ-команди «Райфу» також залучають джуніорів, яких цінують за свіжий погляд і здатність ставити нестандартні запитання.
«Наші досвідчені фахівці часто діють за усталеними схемами, які вони вже добре засвоїли. Натомість джуніори можуть швидко кинути виклик senior-розробникам, просто поставивши несподіване запитання. Одне влучне запитання може призвести до значно якіснішого рішення. У цьому й полягає найбільша цінність молодших фахівців – вони відкриті до нових ідей і підходів», – пояснює Альона.
Показовим прикладом нестандартного наймання джуніора є історія айтівця, який працює в департаменті інформаційної безпеки.
Коли був студентом другого курсу, він неодноразово писав Євгену Балютову, директору з інформаційної безпеки банку через LinkedIn – хотів приєднатися до команди. Євген дав студенту план дій для розвитку як фахівця з кібербезпеки. Через пів року студент повернувся, успішно виконавши всі завдання. Це стало початком його кар’єри в «Райфі».
В умовах повномасштабної війни «Райффайзен Банк» розвиває комплексну програму підтримки добробуту своєї команди. «Наш підхід базується на розумінні, що успіх банку напряму залежить від добробуту співробітників, – коментує IT HR Lead. – Ми створили багаторівневу систему підтримки, яка охоплює різні аспекти життя команди». Основою цієї системи є розширений пакет медичного страхування.
Також банк додатково підтримує співробітників, які служать у збройних силах, та їхні родини. Так, за захисниками зберігають робочі місця та виплачують заробітну плату. Також їм допомагають придбати амуніцію.
З лютого 2022 року «Райф» виділив на благодійні ініціативи рекордні 1,3 млрд грн. Банк лікує і протезує ветеранів, облаштовує укриття у школах і дитячих садках, підтримує ветеранський бізнес і надає гранти для допомоги дітям.
Співробітники «Райфу» активно долучаються до волонтерства: організовують дні донора раз на квартал, розробляють посібники з комунікації із клієнтами під час війни, передають необхідні речі в дитячі будинки та навчають фінансової грамотності школярів.
Особливу увагу в банку приділяють турботі про психологічне здоров’я співробітників. «Ми регулярно проводимо вебінари із психологами, які допомагають нашим працівникам ефективно впоратися зі стресом і підтримувати емоційну стійкість», – зазначають у компанії. Крім того, тут організовують виїзні сесії для відпочинку та відновлення сил. Особливу популярність серед працівників здобули масажні процедури, які проводять прямо в офісі.
Гнучкий графік роботи й можливість дистанційки стали стандартом для багатьох співробітників. «Ми створили сучасний IT-офіс з усіма необхідними умовами для комфортної роботи, але також розуміємо важливість балансу між роботою та особистим життям», – додає Альона.
Робота в «Райфі» приваблює айтівців не лише завдяки прогресивному підходу компанії до організації праці. Для багатьох фахівців цінним є можливість безпосередньо впливати на розвиток продуктів, таких як застосунок MyRaif, удосконалюючи його функціонал і дизайн.
Крім того, вони отримують шанс працювати над поліпшенням загального користувацького досвіду клієнтів, створюючи зручні й інноваційні рішення для банківського сервісу.
«Чому люди прагнуть працювати у нас? Тут вони бачать реальні плоди своєї праці. На відміну від короткострокових проєктів, де результати швидко забуваються, у нас кожен може доторкнутися до створеного продукту. Протестувати його, поспілкуватися із клієнтами та розвинути далі. Тут кожен має право голосу та можливість впливати на зміни. Це не просто робота, а можливість залишити свій слід у продукті, який використовують мільйони українців».