En febrero de 2024 se celebran dos aniversarios asociados a una de las mayores corporaciones informáticas del mundo: El 14 de febrero se cumplieron cien años desde que la Computing-Tabulating-Recording Company cambió su nombre por el de IBM (International Business Machines), y el 17 de febrero se cumplió un siglo y medio del nacimiento de Thomas Watson padre, que dirigió la misma empresa durante más de cuarenta años, de 1914 a 1956.
La vida de IBM no es en absoluto una página olvidada de la historia de la tecnología. Nuestro sitio web ya ha descrito con detalle la época de los años 50 y las primeras grandes mainframes del «gigante azul». También estaba el legendario IBM PC 1981, que fue una respuesta algo tardía al reto de la «revolución del micro», pero que consiguió que esta misma revolución se produjera una vez más. Y las noticias sobre los últimos logros de esta empresa aparece en nuestras páginas con bastante frecuencia. Y sin embargo, el centenario es un buen motivo para prestar atención a esas páginas de la historia de IBM que no son tan conocidas y memorables, pero que siguen siendo importantes para entender el presente.
Oficialmente, International Business Machines se remonta a 1911, cuando se constituyó su predecesora inmediata, la Computing-Tabulating-Recording Company. Sin embargo, las raíces de esta última empresa se remontan al siglo XIX. Todo empezó el 20 de noviembre de 1888, cuando el joyero neoyorquino Willard Bundy (1845-1907) inventó -o, según otras fuentes, mejoró y obtuvo una patente- un dispositivo para controlar y registrar las horas de trabajo.
El dispositivo mecánico, que se denota con los términos ingleses «time clock», «punch clock» o «time recorder», y en el dialecto australiano por el nombre de su creador, «bundy clock», es casi desconocido en nuestro país. Sin embargo, en Estados Unidos, Inglaterra, Alemania y otros países con una industria desarrollada, su uso estaba muy extendido en fábricas y plantas, talleres y tiendas, o incluso simplemente en las oficinas de empresas más o menos grandes.
El primer ejemplo de tal «máquina de negocios», patentado por Bundy, fue un reloj de pared ordinario con un compostador incorporado. Cuando un empleado entraba o salía del trabajo, introducía una tarjeta personal en la ranura del reloj y se registraba la hora correspondiente. De este modo, el propietario del establecimiento podía controlar fácilmente la presencia de sus empleados en sus puestos de trabajo, y el contable podía calcular los salarios por el número exacto de horas trabajadas sin necesidad de vigilantes ni libros de contabilidad separados.
Reconstrucciones de los relojes de control de la Bundy Manufacturing Company expuestos en la Feria Mundial de 1893. De la colección del Museo Bundy de Historia y Arte Fuente
Ya en 1889, el hermano del inventor, Harlow Bundy, previendo el potencial de un dispositivo de este tipo, convenció a Willard para que estableciera la primera fábrica del mundo para la producción de este tipo de dispositivos en la ciudad de Binghamton, Nueva York. En el momento de su creación, la Bundy Manufacturing Company sólo contaba con ocho empleados, pero pronto su número creció hasta superar los ciento treinta, ya que la demanda de «vigilantes mecánicos» aumentaba constantemente con el desarrollo de la industrialización mayor.
Una de las incorporaciones más significativas a la plantilla fue un inversor y empresario llamado George Fairchild (1854-1924). Procedía de una familia numerosa y pobre de agricultores, se hizo aprendiz de impresor a los catorce años, fue copropietario de un periódico a los veinte y más tarde se convirtió en político y Presidente de IBM.
En 1896, su amigo Harlow Bundy convenció a Fairchild para que se uniera a la empresa familiar de los hermanos como director. Cuatro años más tarde, organizó una nueva empresa llamada International Time Recording Company — como una especie de departamento de ventas de la Bundy Manufacturing Company. Haciendo honor a su nombre, esta empresa ya tenía sucursales en todo el mundo: en Inglaterra, Francia, Alemania y Canadá.
Al mismo tiempo, Fairchild consiguió poner en marcha un proceso de compra gradual e incorporación de competidores y otras empresas útiles a su International Time Recording. Por ejemplo, Willard & Frick Manufacturing Co. fue el primer fabricante del mundo de las propias tarjetas que se compondrían con los relojes de fichar mecánicos.
Sin embargo, quizá la adquisición más exitosa de la nueva corporación fue la Del Ray Register Company, adquirida en 1907. Su fundador, llamado Alexander Day, inventó un dispositivo de cronometraje alternativo el mismo año que Willard Bundy, en 1888. Se diferenciaba de un simple reloj mecánico con compás por tener una rueda ancha con una serie de números que eran los números de serie de los empleados. En lugar de introducir una tarjeta, el empleado sólo tenía que girar la rueda hasta su número y tirar de una palanca, y la máquina imprimía la hora de llegada o salida.
La más famosa y notable de ellas fue la Tabulating Machine Company, fundada en 1896 por Herman Hollerith (1860-1929). Antiguo empleado de la Oficina del Censo de EE.UU., inventó el punzón, un dispositivo para almacenar y procesar información estadística en tarjetas normalizadas perforando agujeros en los lugares adecuados.
Por ejemplo, un punto determinado de la tarjeta era responsable del estado civil: un agujero significaba «casado», mientras que su ausencia — «soltero». La idea en sí no era nueva. Ya en 1804 se utilizaban tarjetas similares en el telar de J.-M. Jacquard para controlar los dibujos en el tejido. Debido a la correspondencia del sistema de agujeros con el sistema numérico binario, también se utilizaron en proyectos de ordenadores mecánicos de la década de 1830, como la máquina «analítica» Charles Babbage.
Réplica de un primer modelo de la perforadora Hollerith expuesta en el Computer History Museum de California. En la parte inferior derecha hay una caja para clasificar tarjetas perforadas Fuente
La empresa fusionada, que se constituyó el 16 de junio de 1911 con el nombre de Computing-Tabulating-Recording Company (abreviado — CTR), estaba situada en el pueblo de Endicott, en el estado de Nueva York (adonde se habían trasladado tanto la fábrica de los hermanos Bundy como la Fairchild Company) y empleaba a unas 1.300 personas. Sin embargo, mientras que el segundo y tercer componentes del nombre hacían referencia al punzón Hollerith y a los relojes de referencia Bundy y Day, respectivamente, el primero, que insinuaba una relación con la informática, se refería a la cuarta de las empresas adquiridas por Flint.
Se trataba de la Computing Scale Company of America de Ohio, otra empresa con raíces en los inventos de las turbulentas y pacíficas décadas de 1880 y 1890. Las balanzas «Smart» fueron diseñadas para tiendas, principalmente de comestibles. Eran capaces no solo de mostrar el peso exacto, sino también de calcular inmediatamente el valor de la mercancía que se pesaba.
Fairchild fue considerado el jefe de la empresa hasta su muerte en 1924, pero debido a su empleo como miembro del Congreso, el liderazgo real pasó gradualmente a manos de Thomas Watson Sr (1874-1956). Tras no haber tenido mucho éxito en su juventud como profesor, vendedor y carnicero, Watson trabajó durante década y media en el departamento de ventas de la NCR (National Cash Register Company), que fabricaba cajas registradoras.
Sin embargo, su política rígida y «eficaz» hacia los competidores llevó no sólo a la prosperidad de la empresa, sino también a un juicio que condenó a Watson, junto con otros ejecutivos de NCR, a un año de prisión. Más tarde, este veredicto fue anulado en apelación, pero tuvo que encontrar un nuevo trabajo lo antes posible. En 1914, Watson convenció al financiero Charles Flint para que le contratara como director general de CTR. Fue ascendido a presidente un año después, tras la pasado la amenaza de la cárcel.
Una foto oficial de Thomas Watson padre en 1939 con su famoso lema «Piensa» al fondo Fuente
Durante sus más de cuarenta años de gestión, Thomas Watson consiguió convertir la empresa en una de las más ejemplares del siglo XX, centuplicando los beneficios y multiplicando por 255 el número de empleados [https://www.ibm.com/history/thomas-watson-sr]. A mediados de la década de 1910, empezó en primer lugar a consolidar en CTR cuatro empresas prácticamente sin relación entre sí y a formar al personal.
Por un lado, se organizaron diversos cursos de formación y otras actividades útiles para los empleados, que no tuvieron que quejarse de sus salarios. Por ejemplo, Watson fue uno de los primeros en Estados Unidos en introducir el principio de igualdad salarial independientemente del sexo o la raza. A principios de los años 40, él mismo se había convertido en la tercera persona que más ganaba en el país, con un beneficio de medio millón al año (aunque el 69% de esta cantidad se iba en impuestos).
Por otro lado, se introdujeron normas estrictas en cuanto a vestimenta y comportamiento (por ejemplo, la prohibición total de bebidas alcohólicas, que se mantuvo incluso después de la abolición de la «Prohibición»), y se reforzó la «cultura corporativa» mediante, entre otras cosas, la difusión de canciones oficiales de la empresa (el presidente de IBM dirigía de buen grado la interpretación coral de las mismas durante las reuniones). Un folleto con una lista de normas de conducta, que se entregaba a cada empleado incluso después del fin de la era Watson padre, incluía hasta 32 páginas.
El eslogan favorito de Watson, que se trajo de NCR a su nuevo trabajo, era «Piensa» — «Think». Destinado en un principio al equipo de ventas, se ha extendido a toda la empresa y a todos los aspectos de su vida — desde los carteles en las paredes de las plantas hasta las insignias de los empleados y desde la revista corporativa homónima hasta las conferencias internacionales.
La empresa siguió utilizando este lema, que se convirtió en marca comercial, décadas después de que falleciera su famoso líder. Por ejemplo, en el nombre de la serie de portátiles ThinkPads (cuyo tamaño se corresponde con el de los antiguos portátiles corporativos) y de los ordenadores de sobremesa ThinkCentre. El propio Watson no especificó ni comentó el significado de su eslogan. Según él, todo debería quedar claro a la vista de estas cinco letras. En cualquier caso, la capacidad de pensar — en concreto, de tener en cuenta todas las circunstancias y consecuencias posibles — es proclamado es un criterio para el éxito de cualquier empresa.
La descripción de los productos de CTR como «máquinas de negocios internacionales» se utilizó en la publicidad mucho antes de que la empresa cambiara de nombre. Revista «The Saturday Evening Post», febrero de 1921 Fuente
A Watson nunca le gustó el complicado rótulo con los guiones Computing-Tabulating-Recording, pero no decidió cambiar el nombre de la empresa hasta febrero de 1924, después de haberse establecido definitivamente como administrador único (Fairchild murió unos meses más tarde). International Business Machines sonaba no sólo más claro, sino también más universal y global. También reflejaba el crecimiento de la empresa y su línea de productos.
Al mismo tiempo, el presidente estaba menos interesado en «básculas inteligentes». En cuanto a los relojes contadores de Bundy y Day, se utilizaron sin mucho entusiasmo, como una fuente de ingresos que se aprovechó para desarrollar otras áreas. Pero la división de martillos perforadores pronto se convirtió en central, aunque Hermann Hollerith abandonó la empresa, donde durante mucho tiempo había sido considerado un ingeniero consultor, en 1921.
Ya en 1890, durante el censo estadounidense, Hollerith no vendía sus coches, sino que los arrendaba. Esta estrategia fue adoptada con entusiasmo por Watson, que creía que garantizaría un beneficio más sostenible. En consecuencia, esta vía de venta exigía una comunicación constante entre empleados y clientes. En su publicidad, IBM insistía mucho en la importancia del servicio, el asesoramiento y la asistencia técnica de sus productos durante mucho tiempo después de la venta. Esto contribuyó, entre otras cosas, a formando su sólida imagen ante la comunidad empresarial estadounidense.
A juzgar por esta exposición de productos IBM de los «rugientes años veinte», las «balanzas calculadoras» eran más populares que los relojes checadores y las perforadoras. Sin embargo, esta era el área que menos interesaba a Watson padre, que se desprendió de ella hacia 1933. También se aprecia claramente el primer logotipo con el nombre de la empresa, que se utilizó durante más de veinte años, de 1924 a 1947: la forma redonda se diseñó para que pareciera un globo terráqueo, lo que enfatizaba el significado de la palabra «Internacional» Fuente
Entre las características que contribuyeron al éxito del desarrollo de IBM como una de las empresas líderes y más emblemáticas de Estados Unidos a mediados del siglo XX, los investigadores nombran el ambiente familiar inherente a la cultura corporativa creada por Watson, así como la aplicación con éxito de las ideas del «capitalismo del bienestar» — — capitalismo del bienestar welfare capitalism (incentivos económicos para los empleados a cambio de no formar sindicatos). Esta última política demostró ser especialmente relevante durante la «Gran Depresión», permitiendo a IBM sobrevivir con éxito a la década de 1930 y crecer en la década de 1940, junto con una estrecha cooperación con la administración del presidente Roosevelt, en particular durante la Segunda Guerra Mundial.
En aquella época, la más avanzada de las áreas de producción era la relacionada con las máquinas Hollerith. Los punzones electrificados aprendieron a reproducir mapas en grandes cantidades y a utilizarlos no sólo para almacenar y procesar información censal, sino también para muchas otras tareas de recuento (por ejemplo, contabilidad). Entre ellas, sumar, restar, sumar el saldo global e imprimir informes. Tarjeta perforada de IBM se convirtió en fue prácticamente el primer medio de almacenamiento estandarizado del mundo, almacenado en forma binaria, mediante una combinación de agujeros y su ausencia en un espacio de doce filas y ochenta columnas. Por cierto, los monitores de los primeros ordenadores heredaron posteriormente sus dimensiones de este último número.
Hasta finales de la década de 1980, cuando su uso llegó a su fin, las tarjetas perforadas de todo el mundo, incluida Ucrania, siguieron el modelo establecido por IBM décadas antes. Fuente: foto del autor
La segunda área más importante del negocio de la empresa eran las máquinas de escribir eléctricas, que también duraron mucho tiempo. A finales de los años 40, llegó el momento de los ordenadores. Por ejemplo, la primera calculadora comercial del mundo, la IBM 603, que constaba de varios cientos de tubos de radio. El impulsor de este dispositivo fue Thomas Watson Jr (1914-1993), hijo de un ejecutivo. Su padre era bastante escéptico, y con razón. Alquilar un dispositivo de cálculo de este tipo costaba entre quinientos y mil dólares al mes, y sus capacidades no superaban las de las máquinas aritméticas mecánicas. En consecuencia vendido Sólo se fabricaron unos veinte ejemplares de esta máquina.
Un ordenador electromecánico llamado IBM Selective Sequence Electronic Calculator tuvo algo más de suerte. Tenía ya 12,5 mil lámparas y de 1948 a 1952 se utilizó con éxito, por ejemplo, en astronomía para determinar las posiciones exactas de la Luna y los planetas. Sin embargo, a principios de los años 50, este tipo de calculadoras ya habían empezado a dejar paso a los primeros grandes ordenadores de vanguardia, que el presidente permanente de la empresa también veía con grandes dudas.
La afirmación que a menudo se atribuye a Watson padre de que bastarían cinco ordenadores para saturar el mercado mundial es tan apócrifa como las posteriores palabras de Bill Gates acerca de que «640 kilobytes serían suficientes para todo el mundo». En cualquier caso, no se ha encontrado en los archivos ningún rastro del CEO de IBM utilizando tal frase.
La máquina de recuento IBM 403 con impresora incorporada (imagen — izquierda) apareció en 1948, pero se utilizó activamente más tarde, incluso en la década de 1960. En el centro, junto al operario que sujeta el panel de control, hay un punzón reproductor IBM 514. También cabe destacar el imprescindible cartel con el lema «Piensa», que acompañaba a los empleados de la empresa literalmente a cada paso Fuente
El ordenador central en serie IBM 701introducido en 1952, no fue en absoluto el primer ordenador comercial e incluso era inferior en sus características técnicas al pionero del sector UNIVAC I de Eckert-Mauchly Computer Corporation (que pronto compraría Remington Rand).
En su lugar, la empresa de padre e hijo Watson podía confiar en su sólida reputación en los círculos empresariales y gubernamentales estadounidenses, su tradición de servicio al cliente de alta calidad y, lo que es más importante — su equipo de ventas. A los compradores potenciales de ordenadores tan caros primero se les escuchaba atentamente sobre sus necesidades y luego se les ofrecía un servicio de asistencia completo, con una rápida resolución de problemas y la personalización del ordenador para cualquier tarea. Los competidores se veían obligados a admitir que IBM, aunque les iba a la zaga en innovación técnica, estaba muy por encima de ellos en términos de marketing. Según uno de los directores del proyecto UNIVAC: «De nada te sirve hacer una ratonera mejor si el otro que las vende tiene cinco veces más vendedores». Como resultado, en 1956, la cuota de IBM en el mercado estadounidense de ordenadores fue 85%.
La configuración de los actores de este mismo mercado se denotaba en aquella época con la expresión figurada «Blancanieves y los siete enanitos». Se trataba de IBM, también conocida como el «gigante azul» (ya fuera por su nuevo logotipo azul y a rayas o por la ropa corporativa del mismo color inventada por Watson). Aunque a principios de la década de 1960 su cuota había caído a cerca del 70%, seguía estando claramente por encima de sus competidores, entre los que se encontraban NCR, RCA, General Electric y otros fabricantes de ordenadores relativamente pequeños, que a menudo eran sustituidos por nuevos actores (que, por cierto, a menudo estaban formados por gente de dentro de la propia IBM).
Tras la muerte de Watson padre en 1956, su hijo Thomas Watson hijo, que había iniciado su carrera en el mundo de las ventas casi veinte años antes, tomó con confianza las riendas de la empresa y, al mismo tiempo, el rumbo hacia la informatización intensiva. Aunque continuó muchas de las tradiciones de su padre, el nuevo líder abandonó sin embargo el estilo de gestión autoritario y paternalista, por considerarlo inaceptable para los nuevos tiempos y el mercado global, y prefirió la descentralización. Como resultado, en los quince años siguientes (Watson Jr. se jubiló en 1971, a la relativamente temprana edad de 57 años, tras sufrir un infarto), el número de empleados triplicadoy los ingresos se multiplicaron por diez, alcanzando las 270.000 personas y los 8.000 millones de dólares, respectivamente.
La publicidad del mainframe IBM System/360 hacía hincapié en su compatibilidad y versatilidad, adecuadas para las necesidades de diversas industrias Fuente
Uno de los acontecimientos más importantes en este ámbito fue la creación de una familia de mainframes con una arquitectura común — compatibles con el software System/360. Otras innovaciones significativas de esta época son el primer disco duro IBM 350 (1956), el superordenador IBM 7030 «Stretch» transistor (1961), la actual memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM, 1966), el disco magnético flexible como nuevo soporte de almacenamiento (1971) y la primera impresora láser comercial, la IBM 3800 (1975).
Sin embargo, la década de 1970, rápida en cuanto al ritmo de desarrollo de la tecnología informática, no fue la mejor época de la historia de la empresa. Probablemente debido a los constantes cambios en la dirección y a las inspecciones antimonopolio del gobierno estadounidense. En 1970, la cuota de mercado de IBM en el sector de la informática había caído hasta el 60%, y en 1980, la empresa había perdido logrado 32%, negando naturalmente cualquier posible acusación de monopolio.
Sólo durante el mandato de John Opel (1981-1985) se produjo un nuevo avance. A pesar de su considerable retraso en la entrada en el mercado de los «microordenadores», IBM repitió parcialmente su estrategia, puesta a prueba en la situación con los grandes ordenadores. La empresa introdujo su versión más tarde que los pioneros, pero la respaldó con su reputación en los círculos empresariales. Como resultado, IBM PC consiguió exactamente lo que Apple, Tandy o Commodore habían soñado en vano: los ordenadores personales fueron adquiridos activamente no sólo por aficionados entusiastas, soldadores y maestros de la cadena de montaje, sino también por profesionales a los que no disuadía su elevado precio y que habían aprendido por experiencia a confiar en una empresa seria y fiable.
La historia del nacimiento del IBM PC y su marcha triunfal por todo el mundo es, por supuesto, bien conocida. Pero su hermano pequeño tuvo mucha menos suerte. El IBM PCjr salió a la venta hace cuarenta años, en marzo de 1984, resultó ser al final, un proyecto sorprendentemente infructuoso.
El IBM PCjr fracasó en el mercado debido a su posicionamiento no del todo correcto, incómodo teclado «de isla», modesta cantidad de RAM y, lo que es más importante, compatibilidad incompleta con su ya popular «hermano mayor» Fuente
La desventaja del éxito de IBM PC fue que la empresa abandonó varias de sus tradiciones más arraigadas. El servicio posventa de las máquinas, habitual baza del «gigante azul», se externalizó, y la arquitectura abierta contribuyó a la aparición del «ejército de clones», y también resultó ser una ventaja no tanto para la propia IBM como para el fabricante de software representado por Microsoft.
Como resultado, a principios de la década de 1990, la empresa había perdido el control de su propia creación, convirtiéndose en un actor menor en el mercado de los PC «compatibles con IBM PC» que prácticamente había creado. Phoenix Technologies desarrolló con éxito una copia de ROM, y tanto los procesadores Intel como Microsoft DOS y, en consecuencia, todas las aplicaciones para este sistema operativo eran están a disposición de cualquier fabricante desde el principio.
Además, los competidores en el mercado de los ordenadores personales ya no eran «enanos», dispuestos a reconocer la autoridad de IBM. Steve Jobs, Bill Gates y Jack Trammell fueron capaces de vencer a los herederos de Watson no solo en la carrera tecnológica, sino también en marketing. No se detuvieron ante ninguna guerra de precios y otros trucos novedosos que no estaban al alcance del viejo, grande y, por tanto, algo torpe y conservador «gigante azul».
En respuesta, IBM trató de convertir el triunfo del IBM PC en su propio beneficio introduciendo algo más propio como sucesor del PC de 1981. Sin embargo, ni la línea PS/2 (1987) ni la familia PS/1 orientada al hogar (1990) tuvieron éxito. Y OS/2, destinado a la primera de ellas, un sistema operativo propietario con interfaz gráfica de usuario, acabó perdiendo el enfrentamiento con Windows 3.0 de la misma Microsoft que inicialmente había participado activamente en su creación junto con IBM.
Entre las principales desventajas de OS/2 están los elevados requisitos del sistema, un soporte no muy completo para aplicaciones DOS, un precio inflado, incluso para los desarrolladores (en abril de 1987 se pedían 3.000 dólares por el SDK), y un marketing centrado en el hardware propietario de IBM. Pero este SO es bastante bueno trabajado y en la mayoría de los clones «.
La línea de portátiles IBM Thinkpad, producida desde 1992 hasta la venta de este negocio a la empresa china Lenovo trece años después, fue uno de los últimos éxitos de la compañía como fabricante de ordenadores. También eran un recuerdo de Watson padre y su eslogan favorito Fuente
¡El resto de la historia de IBM pertenece a los tiempos más recientes! En 1993, ante la amenaza que se cernía sobre la existencia de la empresa, los inversores y el consejo de administración de IBM invitaron por primera vez en su historia a un outsider — Louis Gerstner, que no tenía ninguna relación con la industria informática (antes se ofreció el puesto a Bill Gates y al entonces CEO de Apple, John Sculley, entre otros, pero no mostraron interés).
Como era de esperar, el resultado fueron despidos masivos y el cese de la producción y el desarrollo de OS/2 con PS/2, con un abandono total no sólo de los intentos de monopolizar el mercado de PC, sino también de la producción de PC de sobremesa en general. En su lugar, la empresa consiguió recuperar su reputación y estatus centrándose en los superordenadores en particular, incluyendo quantum, y en el sector tradicional de servicios. La división IBM Consultingque presta servicios a diversas organizaciones para modernizar sus sistemas de información, sigue siendo una de las principales fuentes de ingresos de la renombrada empresa.
También están activas las divisiones de desarrollo de software de la empresa, que incluyen aplicaciones en el campo de la seguridad de la información y la computación en nube. También está IBM Research, que recientemente ha participado activamente en tecnologías de inteligencia artificial. Así que — ¡la historia continúa!