«Люди – актив компанії, а не ресурс» : CEO FAVBET Tech про те, як має працювати команда, щоб залишатися ефективною

Артем Скрипник, CEO FAVBET Tech, працює за ненормованим графіком. Він доступний для питань майже 24/7 і свій ранок починає з перевірки, чи не було вночі аномалій у роботі платформи.

Для його команди діють інші правила: у компанії не заведено працювати понад 40 годин на тиждень. Але бувають виключення. У високий сезон і часи релізів можуть статися овертайми, але тоді одразу після запуску проєкту команді пропонують взяти відпустку, щоб відновитись.

Які ще правила діють у FAVBET Tech, щоб команда працювала ефективно, та як на політику work-life balance компанії вплинув особистий досвід Артема, він розповів у партнерському матеріалі.

Стрес, відпустки та вигоряння: яка наразі ситуація у FAVBET Tech

Коли я був лінійним співробітником, мені було достатньо двох відпусток на рік, а часто навіть однієї. Більше організм не вимагав. Хоча треба враховувати, що це були довоєнні часи. Коли доріс до керівних позицій, прийшов до золотого правила брати відпустку чотири рази на рік: дві великі (до двох тижнів) і дві маленькі (до тижня). Бо маю ненормований графік і на зв’язку майже 24/7.

По своїй команді я бачу, що менеджери більш схильні до вигоряння. На це є кілька причин:

• багато комунікацій в роботі;
• постійна залученість у процеси;
• мультизадачність.

Але за останні три роки усім співробітникам незалежно від рівня позиції стресу додала війна. Ці роки я ділю на три умовні етапи:

1. Люди працювали на адреналіні. Була надія, що все це швидко закінчиться, й перед обличчям загрози всі зібралися. Продуктивність не тільки не впала, а, навпаки, виросла – наприклад, люди встигали паралельно з роботою волонтерити.
2. Запал став спадати, натомість проблеми – більше тиснути. Але на роботу поки що це так само впливало більш позитивно (якщо можна так сказати). Причина: люди почали використовувати роботу як засіб втекти від реальності. 
3. [📍Ви зараз тут ] Накопичення втоми і стресу.

Існує дуже серйозна проблема з тим, що команда потребує відпочинку, але має мало можливостей для цього. Ми бачимо аналітику щодо використання відпускних днів: співробітники стали брати їх значно менше. Думаємо, це пов’язано з обмеженням виїзду за кордон. Немає можливості кудись поїхати = немає сенсу брати відпустку.

Як влаштовані процеси й умови в компанії

Ми намагаємося мотивувати людей сходити відпочити. Якщо бачимо, що хтось давно не брав відпустку, з ним зв’яжеться його people partner. Взагалі, комунікація – це основний наш інструмент. Ми порівняно маленькі – у команді приблизно 400, тому процеси в нас формально-неформальні. 

Формальні комунікаційні процеси – це one-to-one. Вони можуть бути двох типів:

1. Зустрічі лідів з підлеглими. Це можуть бути performance review із проєктним і девелопмент-менеджером (зазвичай два рази на рік) або ретроспективи всередині команди (раз на один-два місяці). Такі мітинги містять як робочі, так і персональні моменти. На них визначають, де фахівець зараз, куди він хоче прийти і як може це зробити. А також обговорюють продуктивність співробітника, його мотивацію, цілі та самопочуття.
2. Зустрічі з people partner. Вони зазвичай прив’язуються до майлстоунів – наприклад, після закінчення випробувального терміну. На цих мітингах обговорюють не технічні моменти, а саме ставлення фахівця до компанії, його рівень задоволеності роботою тощо.

Окрім цих обов’язкових мітингів сам співробітник теж може ініціювати розмову, якщо має якісь питання. Усі фідбеки з таких зустрічей ми збираємо й агрегуємо. І завдяки цьому отримуємо середнє розуміння того, що відбувається з командою та людьми.

Години, розклад та овертайми: у якому форматі ми працюємо

У цілому в нас доволі стандартні умови на ринку. Працюємо 40 годин на тиждень, часто з дев’ятої до 18-ї, але це гнучко: головне – виконувати свої задачі. Частина людей, як-от деякі девопси, працюють позмінно, щоб вночі хтось завжди слідкував за платформою та виправляв можливі інциденти.

Формат у нас з 2020 року дистанційний. Офіс є, але наразі використовується більше як коворкінг. Ходять туди максимум 10% команди, але не кожного дня.

Овертайми бувають, коли високий сезон і запускаються нові проєкти. Зазвичай це синусоїда: місяць-півтора команда працює 50 годин на тиждень замість 40, але коли проєкт запущений, вона йде у відпустку на тиждень.

Також ми робимо певні святкові дні вихідними – як-от Різдво та Великдень. До війни цих державних вихідних було більше, що давало змогу брати пару дейофів, але по факту відпочивати 4–5 днів.

Ми також спокійно відносимось до сабатікала. Якщо людина відчуває потребу у значно тривалішій відпустці, але не хоче звільнятися (їй подобається команда та компанія), вона може піти в сабатікал. Як саме це буде виконуватись, вирішується індивідуально. Наприклад, частково можна покрити його відпусткою, частково своїм коштом. Це не часта ситуація, але такі кейси вже за часи війни в нас були. Це стосувалося співробітників мідл-синіор-рівня, вони йшли на два-три місяці відпочити й поверталися на ту саму позицію.

Як ми відстежуємо продуктивність

У FAVBET Tech нічого не робиться без задачі в Jira. Кожний фахівець відповідальний за те, щоб відмітити, яке завдання він виконував і скільки часу на нього витратив. Відповідно, за тиждень має накопичитись 40 годин.

40 годин – це не ‭«чиста» робота (наприклад, суто написання коду). Уявимо ситуацію: з 10-ї до 13-ї людина прибирає. Чи означає це, що всі три години вона тільки прибирає? Ні. Вона може випити кави, випалити цигарку, поспілкуватись із кимось. Але в цілому всі ці активності разом із прибиранням займуть три години – їх вона й ‭«затрекає».

Трекінг – це в першу чергу про бізнес-процеси. На основі його даних можна побудувати певну апроксимацію того, скільки часу займають типові завдання. Ця статистика потрібна з кількох міркувань:

1. Ми можемо порахувати, скільки грошей витратили на якусь фічу (трудовитрати), та порівняти цю суму з доходами, які вона принесла компанії (revenue).
2. Ми можемо краще оцінювати проєкти у плані часу та чіткіше проговорювати бізнесу, як довго ми будемо робити той чи інший обсяг завдань.

Звичайно, якщо людина оцінює типове завдання на 10 годин як двадцятигодинне, є привід запитати, чому це зайняло саме стільки часу. На це можуть впливати як об’єктивні, так й суб’єктивні причини. Можливо, реальне завдання виявилося важчим. А можливо, саме в той момент людині було важко працювати.

Щодо другого фактору, то ми зазвичай дивимось на довгій дистанції – точково, в окремих моментах, не попадати в середні естімейти можуть усі. Але якщо ми бачимо, що раніше людина працювала в одному темпі й не мала проблем, а зараз її перформанс постійно низький – варто поспілкуватися. Тим більш якщо у фахівця щось трапилося, він не завжди приходить із цим сам, дехто продовжує працювати на автоматі.

Індивідуальний підхід до кожного випадку: як реалізувати

Люди – найбільший актив компанії. Саме актив, а не ресурс. На людях, їхній експертизі та залученості тримається бізнес. Тому ми не можемо, а тим паче в часи війни не маємо права ставитися до людей як до ресурсу. Ми повинні будувати людиноцентричний підхід до бізнесу та робити з нашого боку все, щоб підтримати людей, увійти в їхній стан і знайти оптимальний вихід з будь-якої ситуації.

Мали такий кейс: технічний топменеджер з досвідом 10 років забажав перейти в інший напрям. Ми запропонували йому один з наших R&D-проєктів – вони більш ‭«стартапні» й у них багато свіжих челенджів. Він очолив цей проєкт і працює на ньому досі.

Звичайно, бувають випадки, коли з людиною доводиться прощатися. Але зазвичай це проходить доволі м’яко.

Як працювати ефективно: поради із власного досвіду CEO FAVBET Tech

На мою думку, спорт – дуже недооцінений шлях виходу із криз. У моєму графіку зал або теніс стоїть майже кожен день, з дев’ятої до 10-ї. Для мене це підтримка заряду батареї, тому що під час занять ти відволікаєшся. Для співробітників FAVBET Tech ми теж пропонуємо цей спосіб підтримки ментального здоров’я – компенсуємо витрати на спортзал.

Наостанок ось мої п’ять порад, щоб команда працювала ефективно:

1. Правильно побудувати процеси. Коли є відповіді на базові запитання, як-от які завдання стоять, який рівень якості їх виконання має бути, перформити значно легше. 
2. Надавати якісний зворотний зв’язок. Об’єктивно оцінити, що було добре, а що треба поліпшити, і зрозуміло донести це до фахівця.
3. Бути відкритим до зворотного зв’язку. Фідбек має бути двостороннім процесом. Треба тримати двері відкритими для людей і слухати, із чим вони приходять.
4. Пропонувати перспективи. Люди мають розуміти, як вони можуть розвиватися в компанії.
5. Розповідати про цілі компанії. У FAVBET Tech це робиться раз на квартал. Так працівники розуміють, навіщо вони виконують свої завдання і куди ми всі разом рухаємось.