Переважно бізнеси намагаються не ухвалювати швидких ризикованих рішень, особливо в часи кризи. Це стосується усіх сфер діяльності та гемблінгу зокрема. Саме тому відділ бізнес-аналітиків у великій компанії вже не просто звична річ, а необхідність. Ці фахівці можуть визначити проблеми бізнесу, детально проаналізувати дані та запропонувати найефективніші рішення.
Проте буває, що і в самій команді Business Analysis (BA) треба навести лад. Саме для цього до компанії FAVBET Tech долучився Head of BA Захар Христич. У партнерському тексті він поділився своїм досвідом, як побудував дієву команду і як треба вести проєкт, щоб отримати результат.
Зміст
Перші кроки на новій позиції
Захар прийшов у команду аналітиків, яка вже була сформована. Адже в компанії на той час розуміли, що якісний розвиток ІТ-напряму неможливий без бізнес-аналізу.
У нового Head of BA була мета – вибудувати процеси в команді, щоб відділ бізнес-аналізу почав давати максимальні результати. Проблема була сформульована так: «Наші аналітики працюють повільно, потрібні мотивація і структура». Працівники виконували завдання не завжди вчасно, інколи запізнювалися з документацією. І така робота відділу могла створювати проблеми для FAVBET Tech.
«Довелося перезапускати процеси в усій компанії: якби ми переробили їх тільки у відділі BA, це не вирішило б проблеми. Потрібна була взаємодія з Delivery та Engineering. У результаті домовилися про те, як ми взаємодіємо і якими є зони відповідальності бізнес-аналітиків, – згадує Захар Христич. – Це дало розуміння, якими мають бути процеси і як мають працювати люди».
Повторні співбесіди та відбір найкращих
Коли новий Head of BA з’явився у відділі, він у першу чергу перевірив всю команду на профпридатність. Варіант «вигнати всіх – набрати нових» не розглядали, діяли по-іншому. Адже важливо було зберегти команду та мотивувати кожного.
«Декілька днів я проводив повторні інтерв’ю з командою, оцінював рівень і потенціал людей. Дивився не тільки на технічні скіли, а й на характер працівника, – розповідає Христич. – Аналітик багато взаємодіє з людьми. Тому треба володіти певними софтскілами і внутрішніми переконаннями, щоб вдало працювати бізнес-аналітиком».
На думку Head of BA, софтскіли важче виправити, а ось технічні навички можна прокачати швидше. Тому на співбесідах оцінювали вже наявні софтскіли та потенціал працівників їх розвивати.
При цьому деякі співробітники приємно здивували під час розмов, адже їхні результати виявилися кращими, ніж відгуки про роботу цих людей. Це наштовхнуло Захара Христича на думки, що система роботи відділу, яка була, просто не давала розкриватися талантам працівників.
Так сформували кістяк команди з найбільш мотивованих і перспективних працівників.
Впровадження змін
За словами керівника, наразі робота відділу трансформується постійно. Спочатку було важко, бо треба було зробити велику частину роботи і всіх «переінакшити». Багато працівників ставилися до таких змін з недовірою. Але після того, як її перебороли, ситуація почала змінюватися досить швидко.
«Уже за місяць ми змінили підходи бізнес-аналітиків до роботи. Наприклад, від бізнесу приходить завдання. І його можуть виконувати п’ять команд. У нас є сотні сервісів, і бізнес-аналітику, який говорить однією мовою з бізнесом, було нереально донести до девелопера, який сервіс повинен бути залучений. У результаті обов’язково крайнім буде аналітик, що було проблемою, – згадує Захар Христич. – Інша проблема з великими завданнями. Таке завдання міг би виконати один аналітик, але його виконували 5–6 колег, доповнюючи по черзі. У результаті не було відповідального».
Тому перша зміна, яку впровадили у відділі, – один аналітик повинен вести одну ініціативу. Не все виходило гарно та відразу, але люди заспокоїлись і результати почали з’являтися досить швидко. Якщо раніше на те, щоб запровадити якісь зміни, йшло два місяці, то зараз усе відбувається набагато швидше і сприймається без проблем.
На те, щоб усі підтягнулися до нових змін, йде тиждень-два, – розповідає Захар Христич. – Ми з командою проговорили ідею, обдумали, обговорили ще раз – адже в нас у колективі демократичні основи, кожен має можливість висловити свою думку – і почали діяти.
Вимоги до аналітиків у команді
За словами Захара Христича, основна вимога до працівників – вміння самостійно виконати будь-яке завдання. За його словами, в інших компаніях senior-аналітик може виконувати складні завдання, middle-аналітик робить менші завдання або певні фрагменти, а джуну зазвичай дають роботу, яку нікому не цікаво робити.
За цим принципом middle-фахівець у відділі BA може зробити самостійно, без контролю 80% завдань. А senior – це людина, якій принесли сиру ідею. Вона каже: «Більше жодного слова», – а за два тижні приносить розписані підходи, які варто розглянути з експертною оцінкою: що можливо робити, а що – ні.
«Аналітик повинен мати свою думку і бути у змозі її відстояти, навіть якщо це не в унісон з тим, що придумав бізнес, – зауважує Христич. – Також важливо, щоб аналітик мав внутрішню впевненість і вона була чимось підкріплена».
Склад команди та функції кожної позиції
Наразі в команді BA FAVBET Tech працюють 19 бізнес-аналітиків і чотири ліди. У підпорядкуванні Захара також є дизайнери й техрайтери. Усього в колективі 33 фахівці.
Функції аналітиків
Аналітики ще до розробки аналізують дані, комунікують зі стейкхолдерами, менеджерять усі зміни, доносять інформацію до всіх потрібних фахівців, проводять стратегічний аналіз.
Вони планують, комунікують і виявляють вимоги проєкту, займаються моделюванням, розробляють саме рішення, а також оцінюють ефективність створеного рішення.
«Розробка – це дорога штука, і робити все, що бізнес запропонує, ризиковано. Тому потрібно проводити купу досліджень, – вважає Захар Христич. – І оскільки кожен аналітик працює самостійно і проявляє індивідуальні якості, з’являються нові креативні ідеї».
Функції дизайнерів
Бізнес-аналітик прописує бізнес-вимоги та формулює їх у завдання для дизайнерів. Це допоможе зрозуміти, як зробити зручний для користувача інтерфейс.
«User Experience для нас не порожній звук, – запевнив керівник BA, – ми дійсно робимо продукти, зручні для користувача».
Усього в команді працюють шестеро дизайнерів і лід. Але кількість людей зростає, бо ми завжди шукаємо підсилення.
У FAVBET Tech також проводять тренінги з UI/UX-дизайну, щоб аналітики розумілись на ньому та могли якісно прийняти роботу дизайнерів.
Функції райтерів
Вимоги до продукту у відділі прописують бізнес-аналітики. Ці вимоги містять багато технічної інформації, необхідної для девелоперів, тестувальників, менеджменту тощо.
Натомість техрайтери створюють такий опис системи, який буде зрозумілим будь-яким користувачам.
Які технології використовує команда
За словами керівника відділу, у бізнес-аналізі застосовують:
- підходи;
- техніки;
- інструменти.
Підходи часто залежать від того, за яким процесом розроблятимуть, а також від адаптивного чи предективного аналізу.
«Якщо розробка за адаптивною методологією, то з кожним кроком ми можемо покращувати наш результат, – пояснює Христич. – Якщо предективна, то ідей від команди мінімум, усе треба зробити в певній послідовності і згідно зі строгими вимогами».
Технік у бізнес-аналізі існує дуже багато. Основні 50 перелічені у книзі A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK® Guide). Це своєрідна біблія для відділу BA.
Щодо інструментів, то це ПЗ, яке полегшує роботу фахівців: Confluence, JIra, плагіни до них, Excel, SQL тощо. «Якщо нам треба проаналізувати великі дані, то застосовуємо інші інструменти, – розповідає Христич. – Але це вже аналітика buisines data. У нас ця позиція відкрита, ми чекаємо правильну людину».
Також команда використовує Balsamic, Figma, Visio тощо, щоб доносити інформацію до дизайнерів, а для створення діаграм використовують PlantUML, Draw.io та інші.
Для швидкого входження в домен аналітики використовують ChatGPT. Але у відділі діє правило: якщо впродовж трьох хвилин ШІ не дав адекватної відповіді, аналітик шукає її вже самостійно, адже так буде ефективніше.
Як набирають команду
За словами Head of BA FavBet Tech, після аналізу резюме на наступний етап проходить не більше 2% кандидатів.
Підбір людей вимагає багато часу, – пояснює керівник BA. – Проте в нас немає такого поняття, як плинність кадрів. Після випробувального терміну ніхто з бізнес-аналітиків від нас не пішов. Крім того, від початку повномасштабного вторгнення в нас був мораторій на звільнення. Ми завжди підтримуємо команду та даємо можливість для розвитку як власного потенціалу в роботі, так і для зростання на посаді.
Фахівця, який прийшов у команду, чекає випробувальний термін. Далі кандидат отримує Personal Development Plan, згідно з яким розвиває свої навички та періодично звітує про отримані знання.
Випробувальний термін можуть не пройти ті, хто не бажає розвиватися. У всьому іншому аналітики мають свободу – від них не вимагають слідувати якомусь одному принципу роботи. Головне, аби в підсумку можна було отримати якісний результат.
«Для людей, які голодні на знання, тут рай, – упевнений Христич. – Вони багато чого навчаться. Аби було бажання. Тому в нас працюють люди, яким цікаво працювати, вчитися і, власне, навчати інших».
Плани команди на майбутнє
Захар Христич планує набрати до команди ще понад 15 аналітиків. У команду шукають фахівців з певним досвідом, які до того ж демонструють потенціал розвитку.
«Кістяк команди розвивається, і ми добираємо аналітиків з певним рівнем зрілості, щоб вони могли далі зростати й розвиватися, – підсумовує Христич. – Анекдот “Коли ви почали працювати? – Тоді, коли нас пообіцяли звільнити” в нас не працює».
Візуальне оформлення статті здійснено командою ITC.UA
Повідомити про помилку
Текст, який буде надіслано нашим редакторам: