Обзоры
Как нам реорганизовать IT
0

Как нам реорганизовать IT

Талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять
решение и найти человека, который сделает всю работу.
Дж. Г. Поллард

Те из наших коллег, кто достаточно долгое время работает в сфере предоставления
IT-услуг для бизнеса, не могут не заметить очевидных изменений не только в технологиях,
но и в организации работы IT-подразделений.

Уходят в прошлое IT-департаменты предприятий, по численности превосходящие пехотную
роту, а то и батальон. Уже мало кому приходит в голову заниматься разработкой
собственной бухгалтерской программы. Все труднее найти квалифицированного и
опытного системного администратора, готового поддерживать корпоративную систему
за "умеренную" плату.

IT становится критическим компонентом конкурентоспособности бизнеса, а IT-специалисты
из категории фанатов своего дела переходят в категорию прагматиков, умеющих
оценивать свой труд не хуже юристов.


IT, как их видит директор

Для начала попытаемся определить, чем является IT с точки зрения бизнеса.
В большинстве случаев компьютер в кабинете топ-менеджера компании является предметом
мебели. И это, увы, абсолютно нормально. Для того чтобы запустить процесс обработки
информации и принятия решения, ему достаточно освоить операцию вызова секретаря
или заместителя.

Таблица
1. Спецификация сервиса поддержки MS Exchange*
Таблица
2. Сводные данные о потреблении сервисов
Таблица
3. Потребление сервисов подразделениями

Затраты на IT, за исключением редких случаев, являются фиксированными, т.
е. не существует объективной зависимости между объемом производства/продаж и
затрат на IT. Кроме того, у топ-менеджмента имеются смутные подозрения (и не
всегда беспочвенные), что IT-менеджер сам себе сочиняет задачи и раздувает штат.

Последний же хорошо понимает, зачем нужна эта смесь металла и кремния, какие
штаты и сколько денег нужно на ее содержание, но объяснить руководству толком
ничего не может.

Возможна ли гармонизация интересов и претензий этих сторон в принципе? Наша
цель показать, что да, возможна. Какие же шаги для этого должен сделать IТ-менеджер?

Шаг 1. Избавиться от комплекса миссионерства и четко осознать, что IT-подразделение
компании — это сервисная служба, которая оказывает услуги другим функциональным
подразделениям,
и в этом плане, с точки зрения топ-менеджера, она немногим
отличается, например, от службы, осуществляющей уборку офиса.

Шаг 2. Определить потребителей IT-сервисов внутри компании. Ими являются
конечные пользователи. Они, в свою очередь, относятся к той или иной
организационной единице фирмы, располагающей определенным бюджетом.

Шаг 3. Разработать спецификацию IT-услуг/(сервисов), которые потребляются
конечными пользователями, и определить их параметры.

Шаг 4. Последний и наиболее сложный — обоснование стоимости каждого
вида сервиса в расчете на одного конечного пользователя.

Подведем итог. Мы знаем, к каким сервисам обращается каждый конечный пользователь.
Мы знаем удельную стоимость любого из них. Далее, мы можем оценить совокупную
стоимость IT-сервисов, потребляемых всеми подразделениями компании, и включать
эти расходы в их бюджет.

Наши поздравления IT-менеджеру. Теперь он избавлен от необходимости обосновывать
бюджет на функционирование всей информационной системы компании. Эта задача
перекладывается на менеджеров других подразделений — потребителей сервисов.

Ему не нужно объяснять руководителю, какую роль играет IT-подразделение в ведении
компанией основного бизнеса. Это, опять-таки, делают потребители. Если они используют
определенный сервис — значит, он необходим для дела.

Выгоды от такого подхода получает и топ-менеджер компании, поскольку абсолютно
точно знает, какой продукт производит IT-служба и кто его потребители. С этих
позиций он может решать классическую управленческую задачу "produce or
buy", делая выбор между содержанием собственной IT-службы и аутсорсингом.

Таким образом, IT-функция предприятия фактически выделяется в отдельный бизнес,
который "легким движением руки" может быть выведен из компании (вопрос
"разделения тел" мы рассмотрим ниже).

Реализовать описанный подход можно, используя концепцию Service Level Agreement
(SLA) — соглашения об уровне сервисного обслуживания, в основе которой находится
формальное определение сервисов, предоставляемых конечным пользователям,
и уровней их предоставления.

SLA

Кому на предприятии нужна компьютерная сеть? И какое дело главбуху до
того, какой она категории? Для конечного пользователя ценностью является
использование приложения, позволяющего ему эффективно выполнять свои функции.

В качестве примера наиболее часто встречающихся приложений можно привести
MS Office, финансовые пакеты, почтовые системы. Кроме того, практически везде
необходимы организация доступа в Internet и вывод на печатающие устройства.

Сервисные модули

Различают две категории сервисов, обеспечивающих работу приложений: операционные
и связанные с поддержкой конечных пользователей.

Для каждой из них определяют временные интервалы, в течение которых предоставляется
та или иная услуга.

Целью операционных сервисов является обеспечение работы приложения сугубо с
технической стороны. Они, в свою очередь, разделяются на три группы:

  • центральный операционный сервис — обеспечение работы серверов приложений
    и данных;
  • сервис Глобальной Сети — обеспечение транспорта приложения от центра
    обработки данных до входа в локальную сеть;
  • локальный операционный сервис включает сервис локальной сети и пользовательских
    компьютеров (терминалов).

Целью сервисов поддержки конечных пользователей является общение с ними для разрешения
проблем, возникающих в процессе работы с приложениями. Здесь также имеются три
группы:

  • обработка пользовательских запросов, среди которых выделяют проблемы
    (приложение не работает в соответствии с ожиданиями пользователя), требования
    (запросы на дополнительный сервис или внесение изменений) и вопросы
    (запросы на получение информации);
  • модификация приложений, например разработка нового отчета, конфигурирование
    параметров или введение новой функциональности;
  • информация для пользователей — тренинги, анализ общих проблем, информация
    об изменениях.

Поддержка конечных пользователей осуществляется на трех уровнях:

  • на 1-м (основном) регистрируются обращения пользователей, решаются
    их проблемы (если это возможно сделать достаточно быстро), устанавливаются
    приоритет запросов и необходимость их передачи для обработки на 2-й уровень
    поддержки. Пользователям сообщается информация о ходе выполнения их запросов;
  • 2-й уровень не работает непосредственно с пользователями, получая
    задания от первого уровня поддержки, и отвечает за окончательное решение проблем;
  • локальная поддержка заключается в посещении пользователей непосредственно
    на рабочем месте.

Пример спецификации сервиса поддержки корпоративной почты на базе MS Exchange для распределенной компании приведен в табл. 1.

Расчет стоимости IT- сервисов

Составив аналогичную таблицу для каждого приложения, можно рассчитать удельную стоимость обслуживания в расчете на одного пользователя с помощью сводной сервисной таблицы (табл. 2).

На ее основании осуществляется консолидированная оценка ресурсов, необходимых для предоставления всех IT-сервисов. Далее сводная таблица разворачивается по организационным единицам компании (табл. 3).

Зная стоимость IT-сервиса в расчете на одного пользователя, несложно рассчитать IT-бюджет каждого функционального подразделения.

С этого момента руководство компании достаточно наглядно представляет, кто и в какой степени использует IT-сервисы. Эти данные могут быть представлены как в количественном, так и в денежном выражении. Подобная наглядность позволяет планировать затраты на IT соотносительно с организационными изменениями в компании. Если топ-менеджер хочет урезать бюджет IT, ему придется решить, от каких сервисов следует отказаться, с какими штатными единицами распрощаться или до какого уровня понизить качество предоставления того или иного сервиса.

Безусловно, следует понимать, что описанный подход имеет довольно много ограничений, а его реализация — достаточно трудоемкий процесс, поскольку набор IT-сервисов для компании среднего масштаба может составлять от 20 до 50 позиций.

"Разделение тел"

Наличие спецификации IT-сервисов и уровней их предоставления позволяет принимать обоснованные решения по отказу от собственного производства определенных IT-сервисов и их переводу на аутсорсинг.

Для большинства IT-менеджеров, сроднившихся с материнским телом компании, это — нелегкая задача. Трудно поверить в то, что сторонняя IT-фирма сможет более эффективно управлять IT-инфраструктурой, чем собственный сотрудник, положивший на нее лучшие годы своей жизни.

Так оно и есть, если IT-инфраструктура предприятия уникальна и не документирована. В этом случае маловероятно, что компания сможет обойтись без собственного IT-персонала. Однако так же маловероятно, что такого рода "уникальные" IT-специалисты сумеют найти себе достойную работу за пределами своего уникального "болота".

Во второй половине 90-х годов большое количество западных компаний под давлением все возрастающей стоимости и дефицита IT-специалистов начало искать пути оптимизации своих затрат и рисков. В основном, такая оптимизация осуществлялась по двум сценариям: компании передавали свой IT-персонал в специализированные компании, которые брали на себя ответственность за сервисы, или же IT-подразделение выделялось в самостоятельный бизнес. Большинство современных аутсорсинговых компаний появилось именно таким образом.

Думается, что в течение последующих пяти лет на рынке СНГ будет наблюдаться бурное развитие спроса на аутсорсинг IT-сервисов с соответствующим развитием предложений.

Однако, с точки зрения менеджмента и собственников бизнеса, экономия средств не всегда является определяющим фактором при принятии решения об аутсорсинге IT. Чем выше степень интеграции IT в бизнес, тем выше потенциальные риски бизнеса в результате их неадекватной работы. Аудиторские компании оценивают IT-риски компаний как финансовые, что, соответственно, влияет на показатели их финансовой отчетности и стоимости акций. В этой ситуации договор на IT-аутсорсинг может рассматриваться в качестве страхового полиса от возможных IT-рисков.

Если же набор услуг расширить хостингом программно-аппаратных средств, установленных на площадке провайдера, то дополнительно усиливается и защита от несанкционированного доступа к носителям информации.

Разумеется, даже полный аутсорсинг IT-сервисов не означает автоматическую смерть IT-подразделения компании. Как минимум на предприятии должен быть человек, который квалифицированно покупает эти сервисы. Кроме того, предоставление IT-сервисов и поддержка инфраструктуры фирмы важная, но далеко не единственная функция IT-подразделения.

Управление знаниями, бизнес-процессами и изменениями вряд ли можно передать на
аутсорсинг.

E-mail авторов:Michael.Litvinovsky@reemtsma.com.ua;
Burenin@ics.ua


Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: