Статьи
Проигравший, но не побеждённый: почему Disney отказывается от создания своих видеоигр
104

Проигравший, но не побеждённый: почему Disney отказывается от создания своих видеоигр

Проигравший, но не побеждённый: почему Disney отказывается от создания своих видеоигр

Многие наши читатели в своих комментариях часто упоминают крупные компании как образец бездарного управления, когда лидер рынка, имея все козыри на руках, создаёт мощнейшую бюрократическую машину и, водрузив эту «корону» на голову, успешно идёт ко дну, не удержавшись на плаву под тяжестью собственного веса. В статье Вилли Кларка, вышедшей на Polygon, как раз и рассказывается о непростой судьбе игрового подразделения одного из столпов развлекательной индустрии. Предлагаем вашему вниманию перевод этого материала.

Весной 2016 г. компания Disney приняла внезапное решение отказаться от производства видеоигр. 10 мая конгломерат развлечений отменил toys-to-life-серию Disney Infinity и объявил, что подразделение, занятое издательством и производством игр, Disney Interactive, переходит к исключительной модели лицензирования, с использованием партнерских отношений и без затрат на оперативные расходы.

Это стало шоком для фанатов. Всего лишь за несколько месяцев до этого Disney возвестила об успехе Infinity, пообещав дальнейшую поддержку последней версии. Ещё в марте прошлого года вице-президент по производству Disney Interactive, Джон Виноччи (John Vignocchi), утверждал, что Infinity была №1 в своей категории. «Компания была полностью «за» Disney Infinity», — сказал он. – «Если вы посмотрите на весь творческий контент, вышедший в этом году, вы увидите, что он до сих пор великолепен и до сих пор на 100% нами поддерживается».

Это не первый случай, когда Disney радикально, фактически молниеносно, меняет свое отношение к видеоиграм. За свою 30-летнюю с небольшим историю игростроя, подразделение Disney прошло через огромное количество подобных изменений, когда игровая индустрия адаптируется к техническому прогрессу, целевой аудитории и смене поколений.

История игрового подразделения Disney показывает компанию, которая, как считают многие, кто в ней работал, могла и просто была обязана стать успешной в видеоиграх, но из-за того, что на протяжении многих лет неоднократно, почти постоянно, происходила смена стратегии в попытках «внести волшебство Disney» в игры, так и не смогла добиться этого.

 

Прежде чем стать Interactive

В конце 1980-х Disney сделала свой первый серьёзный шаг к разработке игр, но история началась не с успехом Микки Мауса, а уже после создания кролика Роджера (Who Framed Roger Rabbit?, WFRR). И даже укрепилась в своих начинаниях, когда её история совершила резкий поворот, и компания переключилась на Скруджа МакДака.

До формирования специализированного подразделения видеоигр Disney создавала учебное ПО для ПК, и её подразделение потребительских товаров лицензировало своих кино- и мультперсонажей в качестве интеллектуальной собственности (IP) другим компаниям для разработки тематических игр. Но одним из первых успехов Disney в играх стал его первый самоизданный необразовательный тайтл «Кто подставил кролика Роджера?» – IP, придуманная внутри студии, не имеющая лицензии у других компаний, и до создания своего первого специализированного игрового подразделения – Walt Disney Computer Software.

«Хитрость заключалась в том, чтобы создать действительно хорошую игру так, чтобы при этом она не стала вещью, которая ударит по репутации Disney, или просто станет плохой игрой», – говорит тогдашняя вице-президент, исполнительный директор Disney Software/Disney Music Шелли Майлз (Shelley Miles). «Проект обязательно должен был стать хорошей игрой, при этом он также должен был быть от Disney».

Из-за малого времени на разработку – Disney Consumer Products (подразделение потребительских товаров) необходимо было создать игру всего за 9 месяцев, чтобы успеть к выходу фильма, – команда изначально была не в состоянии найти лицензиата, готового взяться за работу.

Понимая это, студия создала WFRR в звукозаписывающей компании Disney с помощью стороннего разработчика. Walt Disney была вертикально интегрированной компанией, то есть у неё были все условия для дистрибуции и распространения игры, она также имела собственный торговый штат и складские помещения.

Занимаясь поисками разработчика, Disney в конечном итоге остановилась на Рейчарте фон Вольфшилде (Reichart Von Wolfsheild) и его компании Silent Software, которая впоследствии наняла нескольких аниматоров фильма для работы над игрой.

«В те годы, если бы вы сказали кому-то, что занимаетесь созданием видеоигр, это прозвучало бы как «я продаю кокаин», — говорит Рейчарт фон Вольфшилд, ведущий научный сотрудник Silent Software. – «Никто до конца не понимал, чем мы занимаемся, одних пугало непонимание, других – то, что наша работа приносит слишком много денег».

Это было время неудачных видеоигр – таких, как ET от Atari (Atari имела так много непроданных копий на руках, что ей даже пришлось хоронить их в Нью-Мексико) – и это до сих пор не давало покоя промышленности. Фрэнк Уэллс (Frank Wells), президент Disney в то время, знал о печально известной ситуации с ET не понаслышке и хотел избежать повторения этой истории в Disney. Это было время, когда «совмещение известного бренда вместе с новой непризнанной технологией считалось поцелуем смерти», – вспоминает фон Вольфшилд.

«Это была не просто одна из игр, которую Disney захотела воплотить в жизнь. К тому же, на момент, когда сделка с Silent Software была заключена, первоначальные девятимесячные временные рамки стали немного уже. Мы должны были, по сути, за 90 дней выпустить полностью готовый проект для Amiga, IBM и Commodore 64», – говорит фон Вольфшилд. – «Для нас это казалось безумием».

Первая версия WFRR была отгружена почти одновременно с выходом фильма, другие версии были изданы позже. «Кто подставил кролика Роджера?» стала успешной. Игра была продана в количестве более 250000 единиц и появилась на обложках многочисленных журналов: «Она заработала им кучу денег», — говорит фон Вольфшилд.

Этот успех проложил дорогу Disney к началу своего собственного внутреннего издательства и производства игр. Но уже тогда не все в Disney придерживались единого мнения о том, насколько успешна будет индустрия видеоигр в целом и должна ли Disney иметь в ней своё место.

«Начиная ещё со времён консольных игр, мы никогда не были издателем. Мы были строго лицензиатом», – говорит Дэвид Мюллих (David Mullich), первый гейм-продюсер, нанятый Disney в 1987 г. «Паблишинг был бизнесом, которым мы не были готовы заниматься. Тогда всё это было основано на картриджах, вся продукция производилась и доставлялась из-за рубежа и т.д. и т.п.».

Вместо этого Disney устремила свой взгляд на компьютерный рынок: дискеты и компакт-диски давали солидный доход. Таким образом, в то время как Disney в основном продолжала использовать модель лицензирования для консольных игр, после WFRR компания стала издавать компьютерные игры для домашних пользователей, начав с дошкольного ПО. На этом поприще Disney достигла значительного успеха в сегменте рынка игрушек для дошкольного возраста, и выпустила несколько образовательных проектов, таких, как: Mickey’s ABC’s — A Day at the Fair (Азбука Микки – День на ярмарке), Mickey’s 123’s — The Big Surprise Party (Вечеринка «Большой сюрприз»), Mickey’s Colors and Shapes — The Dazzling Magic Show (Цвета и Оттенки – Волшебное ослепительное шоу). Проекты были ориентированы на аудиторию, хорошо знакомую с контентом, что дополнительно усиливало популярность культового персонажа.

Со временем WDCS (Walt Disney cartoon comic studio) ждал ещё один успех: лицензированная версия The Little Mermaid (Маленькая русалочка) попала на первую полосу USA Today. WDCS выпустила «Источник звука» (прообраз саундтрека), компьютерное приложение, которое воспроизводило высококачественные звуки, включая музыку и голос, – новинку для своего времени. И WDCS также запустила еще один проект, разработанный Silent Software: «Disney Presents The Animation Studio» (Дисней представляет студию мультипликации), который продавался по $169.

«Для сравнения наших продаж мы взяли музыку Майкла Джексона для «Триллер», – вспоминает фон Вольфшилд. – «Мы заработали больше денег, чем Майкл на своём музыкальном альбоме, настолько крупными были наши успехи».

Показатели продаж анимационной студии стали успешней, чем общий объем продаж других 22-х игр Disney, выпускаемых компанией, и вытащили подразделение из долговой ямы, – вспоминает фон Вольфшилд.

Но даже несмотря на этот успешный период, который будет иметь длительный эффект на игровое наследие Disney (две из лицензионных игр той эпохи: Castle of Illusion Starring Mickey Mouse и DuckTales («Замок Иллюзий с Микки Маусом» и «Утиные истории») получили переиздания в 2013 г.), – у Disney произошло первое из многочисленных изменений курса.

 

Насущная необходимость успеха

Успех, конечно, не был в диковинку для Disney. Выходившие в конце 80-х и в начале 90-х мультфильмы компании мгновенно причислялись к классике, например, «Маленькая русалочка» (1989) и «Красавица и чудовище» (1991) получили первые номинации на премию Оскар как «Лучший анимационный фильм», а «Аладдин» (1992) выиграл две награды Академии киноискусств. Но в этот успешный для WDCS период времени компания уже пытается решить, что делать с её интерактивными достижениями, и кто в Disney должен контролировать их.

В руководстве Disney, по большей части, были открыты для творчества, давая WDCS самим решать, что создавать, и это привело к созданию игр, основанных на несуществующих персонажах Disney. В этот период вышли такие оригинальные идеи, как авиасимулятор Stunt Island (который Computer Gaming World назвала симулятором года), и Coaster, симулятор американских горок, выпущенный задолго до выхода успешного Roller Coaster Tycoon.

Но как только пресса начала говорить о большом будущем интерактивных развлечений, первые перемены пришли в цветущий райский сад игрового подразделения Disney.

«Процессы, которые мы запустили, привлекли внимание различных групп влияния, которые говорили в один голос: «Постойте-ка», — рассказывает Роджер Гектор (Roger Hector), директор производственного подразделения для WDCS с 1989 по 1993гг. — «Они всеми возможными способами желали влиять, управлять или контролировать происходящее. И мы были настолько мелкой сошкой, что вся дискуссия происходила над нашими головами».

По словам Мюллиха, утвердить проекты стало практически нереально, поскольку рабочие совещания происходили в присутствии управленческой команды, и после полугода непрерывных ответов «нет» Мюллих просто ушёл.

«В некотором смысле, мы стали жертвой собственного успеха», — говорит Мюллих. – «Ты знаешь, что твоё дело успешно, внезапно все хотят участвовать в нём, и неожиданно из такой себе маленькой, ну почти маленькой семьи, оно превращается в громоздкую корпоративную бизнес-структуру, со всей вытекающей отсюда политикой».

WDCS находилась в это время в Отделе потребительских товаров и должна была найти свое место в более крупной экосистеме Disney. Со слов источника, пожелавшего остаться неназванным, Рой Дисней (Roy Disney) хотел, чтобы все проекты содержали классических персонажей – «запрос», о котором группе разработчиков ничего не было известно на то время. WDCS потратила 2 года на разработку игры Fantasia, которую компания, в конечном счёте, просто отменила.

В Disney должны были решить — на стратегическом уровне планирования — видят ли они себя в бизнесе по созданию игр. На одном из заседаний, по данным того же источника, в компании обсуждался вопрос, должна ли она перенести все разработки игр во внутреннее производство и при этом утроить количество сотрудников, работающих в подразделении… или через 6 недель «зарезать» всю команду разработчиков. Решение так и не было принято до 1994г.

Чтобы помочь чиновникам вне подразделения увидеть разницу, команда WDCS пыталась даже принести дискеты, компакт-диски и картриджи на совещание по бюджету. Стратегическое планирование подняло вопрос о том, зачем детям нужны игры, перешагнувшие через 4 цвета. Disney как компания все еще должна были прийти к окончательному решению в той или иной форме: желает ли она приобрести уже сформированную команду или создать собственную. Всё это время в игровом подразделении удивлялись, насколько хорошо руководство Disney «знало» о видеоиграх в целом, за исключением того, что это было жизненно важной областью для дальнейшего существования компании…

«Я не хочу, чтобы это было принято в негативном ключе, но политика компании была подобна большому вызову, для преодоления которого нужно было идти напролом, несмотря ни на что», — говорит Гектор.

Большой успех означал большие проблемы для WDCS, а до официального образования Disney Interactive оставалось еще несколько лет. А в компании, тем временем, по-прежнему пытались выяснить, что же делать с новым интерактивным начинанием.

 

Вам нужна команда

Для потребителей магия Disney может показаться просто волшебством. Но любой продукт Disney, будь то кино, телевидение, музыка или парки развлечений, создается, конечно же, не взмахом волшебной палочки, а целой группой людей. И в то время, как Disney была полна сотрудников, разбирающихся в анимации, WDCS, по мере роста, сталкивалась с проблемой отсутствия разработчиков игр, нехваткой, характерной для того времени и места: Лос-Анджелес на то время не являлся очагом разработки видеоигр.

WDCS приступила к созданию отдельного подразделения и сбору команды: она наняла игровых продюсеров и привлекла в качестве консультантов их коллег с телевидения и из мультипликации.

Со слов Гектора, надежда команды была в том, чтобы построить то, что станет «значимым подразделением Disney», и заняться разработкой собственных тайтлов: «У нас были все условия для работы, но у нас не было ни людей, ни организации», – рассказывает Гектор. Перед WDCS стояла проблема, как стать жизнеспособной на коммерческом уровне, а также стояла задача вписаться в более крупную экосистему Disney.

«Disney в то время, и я уверен, что это по-прежнему верно сегодня, управлялся очень дисциплинированными, талантливыми и дальновидными людьми», – говорит Гектор. «И одной из вещей, которую мы не хотели бы совершить – это выпустить некачественный продукт из нового, зарождающегося подразделения Disney Software, который негативно повлиял бы на общую репутацию, бережно хранимую компанией».

По сравнению с его предыдущим опытом в других студиях разработки игр, Мюллих говорит, что Disney «управляла бизнесом, по большому счёту, формально и поднимала планку ожиданий в плане производительности, трудовых навыков и ответственности».

«Я не уверен, что у них в то время действительно была хоть какая-то стратегия, но они были убеждены, что видят её. Затем начали строиться планы и попытки убедиться, что Disney, по крайней мере, имеет хорошую точку опоры в играх и интерактивных развлечениях, хотя для них в те годы это было всего лишь место лицензиата», – говорит Гектор.

И в то время как Disney внешне могла показаться самым счастливым местом на Земле, подобное чувство не всегда было истинно для людей внутри компании.

«Есть одна вещь, которая удивила меня, как большого поклонника Disney… я люблю все, что касается Disney… Работая там, я понял, что работать на студию Disney не так здорово, как наслаждаться материалом, который производит Disney», – говорит Мюллих. «Со временем политическая атмосфера начала накаляться, намного больше, чем я привык ощущать где-либо. Особенно в мои последние пару лет.

«Это была далеко не радостная рабочая атмосфера», – вспоминает продюсер. – «…на самом деле она, наоборот, была немного гнетущей. Единственной причиной происходящего было давление сверху. С моими фактическими руководителями и сотрудниками были очень приятно работать».

Так же, как и в любой компании, без довольных членов команды удержать талантливые кадры может оказаться серьёзной проблемой. И у Disney начались проблемы с сохранением штата своего нового отдела видеоигр, особенно после того, как высшее руководство решило заморозить студию.

«Disney не верила в свой собственный материал», — вспоминает фон Вольфшилд.

 

Замороженные в карбоните

В начале 90-х годов WDCS налетела на первое препятствие на своём пути. Вместо того, чтобы следовать намеченной цели, развиваемой компанией в течение многих лет, Disney на глобальном уровне пошла в противоположном направлении: она начала тормозить прогресс.

Переговоры произошли на уровне тогдашнего генерального директора Disney Майкла Эйснера (Michael Eisner), окружённого желанием других подразделений Disney иметь собственную долю в бизнесе интерактивных развлечений.

«Нам сказали, что наверху, в руководстве компании… не смогли согласовать окончательный вариант стратегии управления, — как управлять всем этим, поэтому нам намекнули, в общем, «завершить то, что у нас есть в работе, но не начинать новых проектов, пока эти вопросы не будут решены», — говорит Гектор.

По сути, Disney, поставила работу WDCS на паузу.

«Нам буквально нечего было делать, и Disney это на самом деле устраивало», – говорит Гектор.

Такая ситуация длилась в течение года, и многие члены команды покинули Disney. Как и в недавней ситуации с Disney Infinity, после немалых усилий в развитие своей индустрии видеоигр, Disney снова дала задний ход. Более крупным узлам корпоративной машины Disney необходимо было догонять WDCS.

«Очевидно, что наша группа была, возможно, первой, кто создал сам себя и заработал определенный авторитет — и когда мы фактически добились какого-то успеха, нас убрали в холодильник, на сохранение», – говорит Гектор.

Но и это не стало концом хождения по мукам Disney в области видеоигр. Вместо этого, уличный воришка с лампой и выгодным пакетом лицензирования готовился, в буквальном смысле, изменить статус кво, в то время как потенциальное слияние почти изменило интерактивное будущее Disney навсегда.

 

Путь к Interactive

В наше время ситуация, когда игры о Микки Маусе и Мастере Чифе из Halo разрабатываются одной и той же компанией, кажется почти нереальной. Но в начале 90-х такое не только было возможно – оно почти сбылось.

В 1992 году Марк Терен (Marc Teren) пришел в качестве директора по развитию бизнеса потребительских товаров. Каким было его первое задание? – Отлучить Disney от вертикально интегрированного программного обеспечения.

Он встретился с Microsoft, EA, Westwood Studios и «всеми основными разработчиками программного обеспечения того времени», – вспоминает Терен, — чтобы начать переговоры о лицензировании всего бизнеса ПО Disney. Вместо того чтобы стимулировать внутреннее развитие или издательскую деятельность, Disney хотела умыть руки и просто лицензировать свой IP-каталог.

«Подразделение еще не стало доходным, а лицензирование бизнеса являлось чрезвычайно прибыльным», – говорит Терен.

Disney и Терен подготовили сделку по лицензированию Microsoft всего своего интерактивного бизнеса, объединяя свое программное подразделение с потребительским подразделением Microsoft Encarta (цифровая энциклопедия), чтобы впоследствии создать общий масштабный бизнес потребительского программного обеспечения — бизнес, который включал бы все лицензированные игры Disney. Сделка, если бы она произошла, могла бы изменить всю историю достижений Disney/Microsoft в области видеоигр.

Тем не менее, Microsoft запросила «все цифровые права» (со слов Терена), несмотря на то, что сделка касалась только картриджей, флоппи-дисков и компакт-дисков, и это стало тревожным звоночком для команды в составе Disney.

«И, как вы можете себе представить, не то, чтобы в тот момент никто в Walt Disney Company в полной мере не понимал последствий того, что означала передача всех цифровых прав. Мы, конечно же, знали достаточно, чтобы понимать, что… если Microsoft требует, и это явно выходит за пределы наших переговоров, то это уже не та сделка, которая бы нас устраивала», – говорит Терен. И переговоры затянулись.

Корпоративный уровень Disney убил полностью согласованную сделку.

В то же время WDCS смогла добиться некоторых успехов, которые изменили решение компании по выходу из интерактивного бизнеса. Первым стало лицензионное соглашение Disney и IBM на PS/1 (ПК, не Sony PlayStation), которое принесло доход примерно в $10 млн. В то время как задача Терена заключалась в том, чтобы увести Disney от вертикально интегрированных игр, эта сделка «открыла дверь для рассмотрения вертикальной интеграции бизнеса», – вспоминает Терен, – «на тот момент WDCS уже не являлась бременем расходов на шее компании». Со слов Терена, их продукция стала частью «крайне прибыльной сделки».

В то же время, когда происходили вышеупомянутые события, бессменный руководитель Disney Studio (и генеральный директор DreamWorks в настоящее время) Джеффри Катценберг (Jeffrey Katzenberg) – ещё до того, как Disney Interactive появилась на свет или была полностью интегрирована, – увлёкся играми по мотивам фильмов студии. Первым продуктом Катценберга был лицензированный Disney’s Aladdin на Genesis, в котором он занимался контролем и обратной связью по рабочим сборкам проекта.

Несмотря на то, что лицензия на Aladdin была передана Sega, Disney активно участвовала в его производстве – художники Disney занимались анимацией, и это было «настолько близко к сути вертикально интегрированного продукта, насколько это вообще возможно», – говорит Терен. – Игра создавалась при содействии Virgin Interactive (Sega изначально имела лицензию на игру, но когда они увидели результат работы Virgin на Genesis по «Книге джунглей» с использованием нового инструмента, позволяющего добавить в игру рисованную вручную анимацию, Терен попросил Virgin заняться этим).

Это стало началом трёхстороннего сотрудничества между Sega, Virgin Interactive и Disney, которое компании анонсировали во время Disney’s Second Day Breakfast на выставке CES в 1993г. Aladdin стал огромным успехом для Disney: всего было продано около 4 млн. копий.

Успех Aladdin, в сочетании с участием Катценберга и сделкой с IBM, ознаменовал волну перемен для игрового подразделения.

«Это привело к началу процесса оценки, с точки зрения стратегии и бизнес-плана, целесообразности нашей вертикальной интеграции в программный бизнес», – вспоминает Терен, – «и это после того, как решение о выходе из него уже было принято».

Все вышеупомянутые события произошли одновременно с прекращением внутренних процессов в WDCS. Disney, по факту, балансировала между двумя мнениями, и, хотя она уже решила выйти из бизнеса программного обеспечения, успехи игрового подразделения подняли вопросы о том, какая стратегия была бы правильной для компании в будущем. Дискуссии по поводу лицензирования либо издательства игр существовали на протяжении всей истории пребывания Disney на игровом поприще – и главная проблема того, что компания по-прежнему ходит взад-вперед, существует и по сей день.

 

Создание Interactive

После успеха Aladdin Disney снова сменила курс. Терен был частью команды, которая позволила существенно нарастить усилия Disney по расширению зоны влияния. Не то чтобы они были направлены против дальнейшего развития разработки видеоигр, но направление было выбрано подобно тому, с чего начинала WDCS несколькими годами ранее.

В 1994 г. Disney формирует Disney Interactive, назначив Терена вице-президентом/ генеральным директором и Стива Макбета (Steve McBeth) президентом в международном сегменте. WDCS с тех пор сократилась до восьми «самых стойких» сотрудников: команда управленцев покинула проект (или оставила на ранней стадии формирования Disney Interactive), и подразделение нуждалось в «капитальном ремонте».

«Interactive была разработана с серьёзным заделом для роста», – говорит Макбет. – «Привлечь большие инвестиции, построить большие команды, и определить, какое влияние мы могли бы иметь на рынке».

За исключением Game Boy и Game Gear-проектов, которые оставались в качестве лицензированных для других разработчиков, игры теперь были вертикально интегрированы в экосистему Disney – все важные элементы игровых продуктов теперь разрабатывались внутри Disney вместо других компаний. Если ранее игровым подразделением управлял дивизион потребительских товаров, то теперь Interactive перешло под совместную юрисдикцию потребительских товаров и подразделения кинофильмов Walt Disney Studios.

«Творческие возможности были ошеломляющими, и мы поняли, что могли бы создать и сделать продукт ещё лучше, если бы вошли в интеграционную цепочку», – говорит Макбет.

Вначале Disney Interactive состояла из двух подразделений – развлекательного и учебно- развлекательного; впоследствии их количество возросло до четырёх. Производство полностью перешло под свою «крышу», и в то время вышли успешные Disney Animated Storybook, Maui Mallard in Cold Shadow (заработавший Grammy и открывший счёт наградам композитору Майклу Гиаччино, писавшему для Disney), Pocahontas, The Lion King и Nightmare Ned (впервые Disney купила стороннего раскрученного персонажа, за несколько лет до того как приобрела бренды Star Wars и Marvel).

Disney Interactive продолжила расширяться, и разрасталась очень быстро. Во время ухода Терена подразделение уже насчитывало примерно 80-120 человек, начав с 8 сотрудников всего лишь за 3 года до этого.

Компания имела несколько штатных рекрутёров (HR), работающих исключительно с Disney Interactive, а группа высшего исполнительного руководства выкраивала время, чтобы дважды в неделю в течение трех часов встречаться с кандидатами. Disney также пыталась выяснить, какие навыки необходимы людям, чтобы быть успешными продюсерами и режиссерами видеоигр.

«У нас не было длинной скамьи запасных, съевших собаку в интерактивном повествовании любого уровня, все игры на тот момент были в основном в умах и глазах очень маленькой команды, которая являлась программным и инженерным двигателем», – говорит Терен.

Макбет был впечатлен тем, как высшее руководство Disney в то время поддерживало «творческие риски», и считает, что такая поддержка могла бы поспособствовать созданию нового успешного бизнеса.

«Невозможно переоценить важность высших чинов компании, позволяющих свободу и возможность манёвра в креативных процессах, я бы даже сказал, креативных технологических процессах, когда у вас есть такой большой классический бренд как Disney», – говорит Макбет.

По мнению Терена, Interactive на тот момент рассматривалась на уровне других продуктов Disney, имея высокий приоритет для компании.

«Конечно же, находились люди, которые были настроены против бизнеса Interactive, но пока подразделение оставалось под управлением Walt Disney Studios и было связано с именем Джеффри Катценберга, у него были очень прочные позиции», – говорит Терен. «Оно было организовано таким же образом, как и любой другой творческий продукт в Walt Disney Company».

Макбет высказался в подобном ключе. «В некотором смысле, нас… как будто оставили в покое, под опекой высшего руководства. Дали возможность разрабатывать свои собственные продукты, чтобы со временем мы смогли занять своё место в семье Disney… На нас не оказывали постоянного или неоправданного давления», – вспоминает он.

Тем не менее, к 1997 г. время снова принесло перемены в Disney Interactive. Стоимость разработки игр постоянно росла: тайтлы, ранее стоившие $1-2 млн., стали обходиться в $5-8 млн. Правила нового состава Совета по стандартам финансового учета вступили в силу, и Disney решила внести некоторые изменения в финансовые схемы управления собственными финансами: расходы подразделения, подобного Interactive, теперь урезались сразу, а не по итогам релиза проекта.

«Когда вы проходите период очень большого роста, это сразу попадает под пристальное внимание в финансово дисциплинированных компаниях», – говорит Макбет.

В результате этого, подразделение столкнулось с увольнениями, потеряв 25% своих сотрудников – Терен и МакБет также покинули компанию. Disney Interactive больше не могло полагаться на поддержку со стороны Катценберга или Майкла Овица, – они больше не работали в Disney.

«Компания посчитала, что нужно затянуть пояса», – говорит Макбет. – «Наверху решили, что нам следует пересмотреть свои бизнес-процессы и определиться, что мы могли бы отдать на лицензирование. Такое изменение, по их мнению, слабо отразилось бы или вообще не повлияло на общую картину. И это качнуло маятник в сторону».

В конечном итоге Disney Interactive вернулась в подразделение потребительских товаров и снова занялась лицензированием продуктов – маркетинговый шаг, очень похожий на изменение в стратегии в отношение Disney Infinity в этом году: настроения в компании резко меняются, несмотря на то что всего за несколько лет до этого Disney с удвоенными усилиями налегала на внутреннее развитие.

«Директива также указывала на изменение стратегии с переходом на максимально лицензионную модель. Таким образом, с гораздо более консервативным подходом к инвестированию и расходам Disney Interactive не имела бы столько значительных текущих затрат, связанных с будущей разработкой игровых продуктов», – говорит Макбет.

И тут очень уместной оказалась одна лицензионная франшиза, ключ которой идеально подошел к сердцу Disney.

 

Назад к истокам (Buena Vista)

На протяжении всей истории видеоигр у Disney было множество ключевых тайтлов, как созданных на стороне по лицензии, так и собственным внутренним подразделением. И в начале 2000-х годов Disney на собственном опыте узнала, насколько хорошо — или плохо — могут сыграть проекты по лицензии.

Положительный опыт был у руководителя Disney Яна Смита (Jan Smith), работавшего над лицензированным продуктом, сиквел которого фанаты игр от Disney до сих пор ждут с нетерпением. Речь идет о проекте Kingdom Hearts, разработанном Square (сейчас Square Enix), в котором в одной общей вселенной встретились персонажи Disney и Final Fantasy.

Но далеко не все игры смогли достичь подобного успеха.

В 2002 г. Грэм Хоппер (Graham Hopper) заменил Смита на должности исполнительного вице-президента/генерального менеджера Disney Interactive Studios. Команда снова подверглась сокращению.

До этого Хоппер работал с командой Disney Interactive (и консалтинговой фирмой), пытаясь «реструктуризировать бизнес и направить его на правильный путь», в то время как некоторые члены подразделения считали, что правильней будет оставить всё как есть.

«Когда я попал туда, было очевидно, что у нас было несколько действительно хороших сотрудников, у нас были несколько действительно хороших продуктов, но мы также имели некоторые тайтлы, которые были не так успешны, созданные больше из финансовых соображений, чем с перспективой на качественный продукт», – говорит Хоппер.

Качество игр в лицензированных продуктах было гораздо труднее контролировать. «Некоторые лицензиаты, как Square, например, вкладывали значительные средства в качество и создавали фантастический продукт, но таких было, к сожалению, немного», – говорит Хоппер.

В то время все консольные продукты были лицензированы, но Disney в основном занималась самоизданными ПК-тайтлами и обучающим контентом (где Disney отставала только от Jumpstart, по словам Хоппера) — всё это производилось собственными силами. Однако Disney постигла неудача с обучающими программами для старших возрастных групп, а рынок ПК при этом неустанно сокращался.

«Мы были на двух худших позициях», – говорит Хоппер.

Председатель потребительских товаров Энди Муни (Andy Mooney) отправил Хоппера в Disney Interactive. Муни хотел, чтобы подразделение под руководством Хоппера перешло на полное лицензирование бизнеса и начало приносить деньги. Перед тем как Disney Interactive получит больше инвестиций или сможет реализовать стратегический план действий, ей необходимо начать генерировать прибыль.

«Он был очень расстроен тем, что здесь это не работало», – говорит Хоппер.

Хоппер должен был убедить Disney, что причина всех бед Interactive из-за её позиционирования на рынке. Он утверждал, что DI должна двигаться туда, где у неё есть возможности для роста, и что компания должна принять ту же идеологию «качественный продукт в конце концов даст финансовые результаты», которую Disney использовала в других областях, вместо того, чтобы просто фокусироваться на заработке денег в краткосрочной перспективе.

«Суть игрового бизнеса такова, что каждые несколько лет всё меняется», – говорит Хоппер.

И Хоппер закрыл последнюю из PC-студий Disney. «Было очевидно, что мы не сможем заработать на этом деньги», – говорит Хоппер, – «учитывая постоянно снижающиеся цены на детские тайтлы для ПК».

«Каждые несколько лет в игровой индустрии происходит массовое вымирание», – говорит Хоппер. «И знаете, это наносит большой ущерб многим игрокам на рынке… но от этого игровая индустрия каждый раз становится только больше, лучше, сильнее».

Хоппер отметил, что если бы Disney Interactive полностью перешла к модели, которая была сосредоточена только на лицензировании собственных франшиз, подразделение смогло бы генерировать только ограниченное количество денег: примерно одну и ту же сумму каждый год и ничего более, при этом показать какой-либо потенциал для роста было бы очень трудно.

Хоппер также вспоминает, что тревожным наследием в списке проблем, тянущих на дно Disney Infinity, было просроченное инвентаризационное списание, до сих пор преследующее компанию, и нужно было приложить все усилия, чтобы подобная ситуация не повторилась в будущем.

Disney Interactive выпустила свои первые проекты для Game Boy Advance в 2002 г., ими стали «Питер Пен: Возращение в Нетландию» и «Лило и Стич». Первоначально утвержденные ещё Яном Смитом, эти два IP показали хорошие финансовые результаты и были примером того, как команда может управлять запасами без списаний. Это также стало дополнительным доводом в поддержку требований Хоппера о том, что Disney необходимо снова начать издавать свои собственные тайтлы.

В конце концов, Disney Interactive получила доступ к разработке консольных проектов. Успех первых двух IP «Хроники Нарнии» и «Цыпленок Цыпа» превзошёл все ожидания. «Цыпленок Цыпа» был первым тайтлом, по которому компания работала со студией (из штата Юта), действительно желающей создавать контент для детей – Avalanche Software (создателем Disney Infinity, впоследствии приобретённой Disney). Компания продолжила расширяться: она приобрела и сформировала несколько студий, включая Black Rock Studio (Pure и Split / Second), Junction Point (Epic Mickey) и Propaganda Games (Turok).

«И по мере нашего роста, чем быстрее мы росли, тем сильнее казалось, что мы теряем деньги, хотя на самом деле это были инвестиции в будущие проекты».

Дела с выходом анимационной продукции Disney шли не очень хорошо, а это означало, что игровой бизнес не мог рассчитывать на привязку к громким премьерам для повышения собственной доходности, но успех пришёл неожиданно, с контентом, связанным с Disney Channel: Hannah Montana разошлась на Nintendo DS многомиллионным тиражом, несмотря на то что оригинальные франшизы вроде Spectrobes, имеющей в арсенале два собственных тайтла, никогда не были прибыльными.

Несмотря на то что женская аудитория потенциально была очень прибыльным потребительским сегментом, многие издатели в то время продолжали ее игнорировать — и Disney оказалась с ними солидарна, решив, что ей нужно заняться играми для «взрослых мальчиков».

На тот момент Disney ещё не приобрела Marvel или LucasArt, и Хоппер хотел достичь слоев населения, которых не интересовали персонажи Disney. Вместе с тем, контент вроде Turok, лицензию на которого приобрела компания, не особо вписывался в картину мира Disney и мог идти вразрез с ее имиджем как «семейной компании».

Чтобы это исправить, Эйснер дал задание команде сделать то же, что Disney Films сделала с лейблом Touchstone. Так в 2003 г. Disney Interactive была переименована в Buena Vista Games — для «стратегической гибкости», со слов Хоппера, и использовала различные издательские лейблы: Disney Interactive и Buena Vista Games; последний использовался для контента, который шёл вразрез с общей идеей бренда Disney. Тем не менее, вскоре это принесло Disney проблемы с консольными разработчиками (на то время пришлось заключать по два публичных соглашения с каждой из компаний), что, в результате, привело к упрощению: большинство игр были опубликованы под лейблом Buena Vista Games.

Когда Боб Айгер (Bob Iger) взял бразды правления Disney в 2005 г., произошло ещё одно смещение акцентов на вещи, которые были основой основ для бренда Disney. Buena Vista Games, как и в случае с другими корпоративными единицами Disney, в 2007 г. вернулась к своему прежнему имени Disney Interactive, изредка обращаясь к другим брендам (ABC для «Отчаянных домохозяек» и Touchstone для Turok).

«Я не думаю, что Disney не смогла бы стать успешной в игровом пространстве, если бы она действительно этого захотела», – говорит Хоппер. «Но я думаю, что если вы посмотрите на то, куда идут капиталовложения прямо сейчас, – вероятно, они, смогут заработать больше доходов на каждый доллар инвестиций в следующей игре Marvel, чем, если бы они инвестировали в игру, которая еще не является раскрученной франшизой… они принимают для себя рациональные бизнес-решения».

Но помимо этого, Айгер также дал Disney Interactive свободу.

«У нас был… приоритетный пропуск через многие бюрократические препоны, через многие проблемы», – говорит Хоппер.

Но приоритет распространялся далеко не на всё. Toy Story 3 («История Игрушек 3») был первым фильмом Pixar, не являющимся частью ранее существовавшего лицензионного соглашения с THQ, и команда Disney Interactive надеялась, что получит эксклюзивное право на разработку игры. Но вместо того, чтобы просто передать лицензию одной из своих внутренних студий, Айгер оставил право выбора главе Pixar Джону Лассетеру (John Lasseter) и предложил ему THQ и Disney Interactive в качестве вариантов реализации (в итоге Toy Story 3 досталась Avalanche).

Идея видеоигры (поданная Disney Interactive и Avalanche Software) поместить всех персонажей в общий ящик для игрушек, дала жизнь тому, чем позже стала Disney Infinity.

Конечно же, успех Disney в одной области не означал, что она пренебрегает другой. Kingdom Hearts оставалась действующей франшизой, и это был первый случай в истории, когда Disney Interactive нашла себя как самостоятельное подразделение, стоящее наравне с другими дивизионами Disney и больше не привязанное к отделу потребительских товаров, с которым DI связала свою историю на долгие годы.

 

Наши дни

Игровой ландшафт 2000-х гг. значительно отличался от 90-х, так же, как и период 90-х разнился с играми 80-х. Количество компаний, которые пережили все три десятилетия, значительно меньше, чем тех, кто пришёл и ушёл, а во вселенной Disney последние несколько лет до сих пор эхом отзывается один и тот же вопрос: если Disney достигнет успеха в создании своих собственных игр… что будет дальше?..

К 2008 г. дела шли настолько хорошо, что у кое-кого в Disney появилось ощущение, что развитие Disney Interactive должно строиться на своих собственных успехах, а не скрываться за результатами более крупного подразделения. The Walt Disney Internet Group также включала в себя мобильные и онлайн-игры (ToonTown). Два подразделения были объединены, образовав Disney Interactive Media Group.

«В одночасье мы стали наименее прибыльным подразделением компании, в противоположность тому, чем были в составе группы потребительских товаров», – вспоминает Крейг Релея (Craig Relyea), вице-президент по глобальному маркетингу Disney Interactive Media Group в 2007-2013 гг.

Некоторые в группе считали, что объединение показывало поддержку компании и могло помочь Disney Interactive достичь ещё большего успеха.

«Обратная сторона медали всего этого действа заключалась в том, что такие вещи никогда не длятся слишком долго… и хотя это казалось увлекательным и отчасти возбуждающим, у меня было подсознательное ощущение, что в следующем году всё может резко измениться», – вспоминает Релейя.

Но не все в компании считали, что рост — это хорошо.

«Мы всегда говорили: «Ну же, давайте расти быстрее, давайте создавать больше студий», – говорит Ховард Дональдсон (Howard Donaldson), вице-президент, руководитель студии Disney Interactive с 2007 по 2011 гг. «А я считал, что нам лучше открыть одну студию, довести ее до ума, и только потом размышлять, а не сделать ли еще одну… по примеру Sony Santa-Monica, Naughty Dog или Dreamworks. Они создавали одну игру за раз, и она становилась масштабным блокбастером».

К 2009 г. в условиях экономического спада финансовая результативность тайтлов начала снижаться. Рост игровой индустрии также сместился: игровые Facebook-проекты начали подрастать, и бóльшая часть ресурсов Disney Interactive была перенаправлена на мобильный гейминг, в ущерб разработке для консолей. Во времена, когда Хоппер начинал, Disney Interactive была на 22-м месте среди издателей Северной Америки, (уже в 2010 г. компания вошла в ТОП-10). Но изменения уже показались на горизонте.

В 2010 г. руководство снова сменилось – Disney купила Playdom, разработчика для Facebook и мобильных платформ, при этом руководители Playdom John Pleasants (Джон Плизантс) и Yahoo James Pitaro (Джеймс Питаро) стали сопредседателями в Disney Interactive в октябре этого же года. Плизантс покинул компанию в ноябре 2013 г., а оставшийся Питаро занял пост президента.

В 2014 г. DI сократила четверть своего персонала – порядка 700 человек. В феврале Disney поддержала идею Джеймса Пайрато (James Pirato) запустить объединённый дивизион Consumer Produsts и Interactive, что привело Disney Interactive обратно в семью, от которой она когда-то отделилась.

В промежутке между 2010 г. и по нынешнее время Disney закрыла все свои консольные студии. Junction Point была закрыта в 2013 г., вскоре после того, как в ноябре 2012 г. студия выпустила свою вторую игру – плохо встреченную Epic Mickey 2: The Power of Two.

«Mickey 2 не имела ничего общего с закрытием Junction Point, насколько я знаю», – ответил креативный директор Уоррен Спектор (Warren Spector) по электронной почте. «Просто в компании видели Disney Infinity как глобальную платформу, на которую они могли бы опереться, и не видели большого будущего в отдельных консольных проектах».

С Disney Infinity в арсенале, для Disney Interactive вырисовывались совсем иные перспективы, чем для консольных студий вроде Junction Point.

«Неудивительно, что решения Disney, возможно, могут показаться… временами изменчивыми, по крайней мере, со стороны», – говорит Спектор. – «Junction Point, безусловно, попала в одно из таких изменений. Мы были консольной студией, и перестраиваться согласно веяньям тех времён, как и все остальные, было бы дорогим и рискованным предприятием. Я хотел совершить этот переход, но Disney не особо поддерживала это, вынужден вам признаться».

Однако даже после того, как Disney закрыла все свои консольные активы перед запуском Infinity в 2013 г., в компании по-прежнему витали сомнения – будет ли toys-to-life продукт успешным.

«Внутри компании или в самой Disney Interactive не обсуждалось, обязательно ли Disney Infinity станет успешным», – говорит Релейя. – «Однако у нас была твёрдая вера в тайтл, – у тех, кто работал всё это время над проектом», – добавил он.

Но вера не была всеобщей. В процессе разработки Avalanche пережила несколько изменений в системе управления, которые наталкивали на мысль, что проект на самом деле чувствует себя неуверенно.

«И в руководстве компании, и даже в самой Disney Interactive Group были люди, сомневающиеся в том, стоит ли и дальше «тянуть» Disney Infinity», – сказал Релейя.
Вместо этого компания смотрела в сторону мобильных игр и других проектов, которые не требовали таких капитальных вложений, как Disney Infinity.

«Мы верили в него так сильно, что в определенные моменты становилось немного страшно от того, что проект не движется вперёд», – говорит Релейя.

Disney Infinity, конечно же, стартовала и начала развиваться, став (по версии Виноччи) – самой популярной игрой в жанре toys-to-life. Но Infinity 3.0, продукт, который по обещаниям Виноччи, будет содержать больше Disney-контента, чем любая другая видеоигра когда-либо ранее, – стала еще одним проектом в истории игр Disney, которые сначала направлялись в одну сторону, а потом разворачивались в обратном направлении.

«Disney стала словно большой и неповоротливый океанский лайнер… а в этом бизнесе вы должны быть как маленький стартап. Вы должны быть более проворным. Вы должны уметь лавировать, потому что все так быстро меняется… Просто Disney слишком велика, чтобы быть на это способной на данном этапе», – заключил Релайея.

 

И будущее

В рамках проекта Disney Infinity авторы выпустили 3 игры в течение трех лет: 1.0 в 2013 г., 2.0 и 3.0 в 2014 и в 2015 гг соответственно. В мае, когда компания объявила о своем решении отменить Infinity и вернуться к исключительному лицензированию игр, Айгер отметил отсутствие уверенности в направлении toys-to-life как одну из причин такого решения.

С отменой Disney Infinity, Disney, уже не впервые, решила вернуться к лицензионной модели разработки, двигаясь в своем любимом стиле танца «шаг вперед и два назад», который компания танцует еще с начала 80-х годов.

Но также стоит учесть тот момент в истории шоу Disney Interactive, что игровое подразделение Disney, – как и рынок игр, – в постоянном изменении. И если однажды Disney отошла от интерактивных развлечений, история намекает, что это, возможно, ненадолго, и в скором времени компания сделает еще один резкий поворот и попытается отвоевать утраченные позиции.

В то же время, Disney связана лицензионными соглашениями, заключёнными до того, как решение об уходе с рынка видеоигр вступило в силу: не за горами Kingdom Hearts 3, разрабатываемая Square Enix, EA создаёт несколько тайтлов во вселенной Star Wars. Не стоит также забывать и другие лицензированные продукты, в частности, New Spiderman (Новый Человек-Паук), который уже разрабатывается Insomniac Games.

«Как фанат, и как акционер, я думаю, что для бренда [Disney] очень важно быть актуальным в области интерактивных развлечений», – высказал своё мнение Релейя. – «Просто думаю, что в какой-то момент маятник должен качнуться в обратную сторону».

Так что на данный момент 2016-й год ознаменовался скоропостижной кончиной Disney Infinity и, вполне возможно, окончанием 30-летней истории внутренней разработки видеоигр в Disney. Но это далеко не первый раз, когда Disney принимает подобное решение, чтобы потом, несколько лет спустя, в этом Доме, который построил Джек Микки, решат, что создание видеоигр – это область, в которой Disney следует испытать удачу ещё раз, и звёзды укажут им верный путь. Туда, где брезжит рассвет…

Источник: Polygon


Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: